ხელმძღვანელების ნაწილი ფიქრობს, რომ რაც უფრო მეტი პრობლემის გადაწყვეტა უწევს, მათ შორის სასწრაფოდ, მით უფრო ცუდად არის საქმე და რაც უფრო ნაკლები პრობლემა ამოდის მის დონეზე და ითხოვს გადაწყვეტას, მით უფრო კარგად მიდის ყველაფერი.

ხელმძღვანელმა მის წინაშე არსებული პრობლემებიდან, რამდენიც არ უნდა გადაწყვიტოს, ამით გადასაწყვეტი პრობლემების რაოდენობა თუ არ გაიზარდა, შემცირებით არ შემცირდება ნამდვილად. უბრალოდ მათი შინაარსი, სიღრმე და მნიშვნელობა შეიცვლება. ისეთ საკითხებამდე მივალთ, რომლამდეც ჯერ სხვები არ მისულან და ისეთი პრობლემების მოგვარება მიგვიწევს, რომელთა გადაჭრაც სხვებს ჯერ კიდევ წინ აქვთ.

როგორ წინაც არ უნდა ვიყოთ სხვებზე, რაც უფრი მეტ პრობლემას ვჭრით, უფრო სწრაფად მივდივართ წინ. და თუ ვამცირებთ გადაწყვეტილი პრობლემების რაოდენობას, რეალურად ამ დროს მხოლოდ მოძრაობას ვანელებთ.

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ამოცანა ორგანიზაციისთვის, მით უფრო ნაკლებად სასურველია, რომ მის გადაჭრაზე პასუხისმგებლობა პირველმა პირმა აიღოს. ამოცანები, რომლებსაც პირველი პირი იტოვებს, ყველაზე ნაკლებ ყურადღებას იღებს და უსისტემოდ იჭრება.

პირველი პირებისთვის ჯამურ შედეგებზე პასუხისმგებლობა ყველა დანარჩენ ამოცანაზე პასუხისმგებლობას ასუსტებს. ვერ იცლიან სტაბილურად ერთი ამოცანისთვის, იმდენად უწევთ სხვადასხვა საკითხში ჩართვა. ამიტომ მათზე დარჩენილი ამოცანები ყოველთვის უყურადღებოდ რჩება.

თავის გამართლების მიზეზიც აქვთ თუ რატომ ვერ მოიცალეს ამ ამოცანისთვის, თუმცა პასუხსაც დიდად ვერავინ სთხოვს.

გაცილებით ეფექტიანია, როდესაც პასუხისმგებლობას რთულ და მნიშვნელოვან ამოცანაზე სხვა ადამიანს ვაკისრებთ, და პასუხს პირველი პირი სთხოვს. თუ ამ ადამიანს სათანადო ძალაუფლებასაც ვანიჭებთ, ის ძალისხმევასაც მეტს ხარჯავს, პასუხისმგებლობასაც მეტად გრძნობს და შედეგისთვისაც გაცილებით მეტს აკეთებს, მათ შორის სხვებიც და პირველი პირიც კი.

როცა ადამიანები არ მოგყვებიან, ეგ მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ მათ შენი წარმატების ან შენთან ერთად წარმატების მიღწევის არ სჯერათ. წარუმატებლობის ნაწილად ყოფნა კი არავის არ სურს.

ასეთ დროს, თანამშრომლებისთვის ისევ დავალებების მიცემას და რაღაცების გაკეთების დაძალებას აზრი აღარ აქვს. სჯობს წახვიდე და პირველი წარმატების მიღწევას შენი უშუალო ჩართულობით ან სულაც მხოლოდ საკუთარი ძალებით შეეცადო.

ამის მერე კი მიუბრუნდე ადამიანებს და ნელ-ნელა შესთავაზო მათ, გახდნენ შენი წარმატების თანამონაწილე. მარტო რაც უფრი დიდი წარმატებების მიღწევას შეძლებ, მით უფრი მეტი ადამიანი და უფრო მალე გამოგყვება.

ხელმძღვანელების ნაწილი მათ წარუმატებლობას და უმოქმედობას იმას აბრალებს, რომ არავის მათ გარშემო არ სჯერა, არ სურს ან არ შეუძლია წარმატების მიღწევაში დაეხმაროს. ამ მიზეზით ხელმძღვანელის უმოქმედობა არა მისი თანამშრომლების, არამედ მხოლოდ მის სისუსტედ შეიძლება ჩაითვალოს.

ერთი კლიენტი, რომელიც ჩვენი შემოსავლების დიდ ნაწილს გვიგენერირებს, ერთი მომწოდებელი, რომელიც ძირითადად გვაწვდის ჩვენი საქმიანობის განხორციელებისთვის საჭირო პროდუქციას/მომსახურებას, თანამშრომელი, რომელიც დებს ძირითად შედეგს, არ გვინდოდეს.

ასეთ დროს ჩვენი დამოკიდებულება იზრდება ამ პირზე, მისი მოქმედება ხდება ჩვენი წარმატების თუ წარუმატებლობის საზომი, მისი მოტივები ხდება უფრო გადამწყვეტი, ვიდრე ორგანიზაციის დანიშნულება და მიზნები. დამოკიდებულების განცდა კი თავის მხრივ ადამიანებში აგრესიას აღვივებს და ერთხელაც აუცილებლად იწვევს კრიზისს ურთიერთობებში.

როცა ასეთ მდგომარეობაში ვართ, იმაზე კიარ ვიზრუნოთ, როგორ უფრო გავუფრთხილდეთ ასეთ კლიენტს/მომწოდებელს/თანამშრომელს, რომ დიდხანს გვყავდეს, ველოლიავოთ და ამით მასზე დამოკიდებულება და ამით გამოწვეული რისკები კიდევ უფრო გავიზარდოთ. არამედ ჩვენი დრო და რესურსები დავხარჯოთ იმაზე, თუ როგორ გავამრავლოთ სწრაფად ასეთი კლიენტების/მომწოდებლების/თანამშრომლების რიცხვი.

ხელმძღვანელების ნაწილი, იმას რაშიც კარგად ვერკვევით და კარგადაც გამოგვდის, ვცდილობთ გაუთავებლად ჩვენ თვითონ ვაკეთოთ, არც ვაცლით არავის ამის კეთებას და არც ვასწავლით.

თუ იმას, რაც ყველაზე კარგად ვიცით და შეგვიძლია, და რაც ასევე ძალიან მნიშვნელოვანიც არის ორგანიზაციისთვის მუდმივად ჩვენით კი არ გავაკეთებთ, არამედ სხვას გავაკეთებინებთ, მაქსიმალურად დავეხმარებით ამაში და წარმატებასაც იმ ადამიანს მივაწერთ, გაცილებით მაგარი შედეგები შეიძლება მივიღოთ.

პირველ შემთხვევაში ჩვენ დიდხანს მოგვიწევს პირადად იგივეს კეთება. ასე ვერც განვვითარდებით, დავიღლებით კიდეც და მოგვწყინდება. ორგანიზაციაც სულ უფრო მიგვიჯაჭვავს და იძულებულს გაგვხდის ერთი და იგივე გაუთავებლად, ისევ და ისევ ვაკეთოთ. საქმეც დიდი ალბათობით სულ უფრო და უფრო უარესად გაკეთდება.

მეორე შემთხვევაში ჩვენს გვერდით ადამიანები გაიზრდებიან. მეტი მოტივაცია და პასუხისმგებლობა ექნებათ. საქმეც უფრო კარგად გაკეთდება ნელ-ნელა, თანაც უჩვენოდ და ჩვენც მეტი საშუალება გვექნება ახალი რაღაცების გაკეთება ვცადოთ, რამე ახალი ვისწავლოთ და განვვითარდეთ.

სასიამოვნო პროცესი იშვიათად იძლევა გამორჩეულად ღირებული შედეგების მიღების შესაძლებლობას. პროფესიონალიზმი, თვითშეფასება, თავდაჯერებულობა, გამოცდილება უფრო სწრაფად და უფრო სტაბილურად შეცდომებით, დამარცხებებით, ტკივილით და გაჭირვებით მოდის.

თუ ასეთ სირთულეებს სიხარულით შევხვდებით და ჩვენ თავს წარმოვიდგენთ როგორები გავხდებით ეს სირთულეები როცა გადაივლის, გაცილებით ადვილი გახდება პრობლემებთან და სირთულეებთან ბრძოლა.

ადამიანები და ორგანიზაციები, რომლებსაც საკუთარი დანიშნულება კარგად ესმით და თანმიმდევრულად და ორგანიზებულად ცდილობენ მის შესრულებას, გაცილებით დიდ მასშტაბებს აღწევენ საქმიანობაში და შემოსავლებსაც გაცილებით უფრო მეტს იღებენ აქედან. განსხვავებით იმ ორგანიზაციებისა, რომლებიც უმთავრეს მიზნად სწორედ შემოსავლების მიღებას ისახავენ და რაც შეუძლიათ ყველაფერს აკეთებენ ამისთვის.

ის, ვინც ყველაფერს აკეთებს, რომ მეტი შემოსავალი მიიღოს, უარს არ ამბობს არცერთი შესაძლებლობის გამოყენებაზე ამისთვის. საქმიანობის სფეროებს ხშირად იცვლის, შედეგად ვერც კომპეტენციების და გამოცდილების დაგროვებას ახერხებს, ვერც საჭირო კავშირების ჩამოყალიბებას კლიენტებთან, მომწოდებლებთან. ამით ვერც ბრენდს აძლევს საშუალებას სწორი მიმართულებით განვითარდეს და დაეხმაროს ბიზნესის ზრდას.

შედეგად ლიმიტირებული ხდება გრძელვადიან პერსპექტივაში საქმიანობის მასშტაბის და შესაბამისად თვითონ შემოსავლების გაზრდაც.

ბევრ დამფუძნებელს ძალიან სწყდება გული იმის გამო, რომ დაქირავებული თანამშრომლები გადახდილი ხელფასის მიუხედავად ძალიან დიდი მონდომებით არ ცდილობენ აქციონერებისთვის რაც შეიძლება მეტი სარგებელი შექმნან.

რაოდენ სამწუხაროც და გულდასაწყვეტიც არ უნდა იყოს ადამიანების უდიდეს ნაწილს აქციონერების გამდიდრების იდეა სულაც არ ამოტივირებს. მათ საკუთარი სწავლა- განვითარება, საკუთარი პრემია, კარიერის განვითარება და საზოგადოებრივი სარგებლის შექმნაც გაცილებით მეტად ამოძრავებთ.

ამიტომ, თუ მეტად მოტივირებული თანამშრომლები გვინდა რომ გვყავდეს ისინი აქციონერებად უნდა ვაქციოთ ან ისეთი ამოცანები დავუსახოთ და ისეთი მოტივაციის სისტემები შევქმნათ, რომ მათი გადაწყვეტისას თან გაიზარდონ, განვითარდნენ, ისიამოვნონ და მეტი საზოგადოებრივი სარგებელი შექმნან. ამის პარალელურად მიიღოს მეტი მოგება ორგანიზაციამ და დივიდენდები აქციონერებმაც.

ხანდახან იმის ნაცვლად, რომ დაჟინებული ყურებით ვცადოთ ქვიშის გორა ერთი ადგილიდან მეორე ადგილზე გადავიტანოთ, ჯობს მივიდეთ მასთან და პეშვებით დავიწყოთ მისი გადატანა სასურველ ადგილას.

მოქმედება გამოცდილებასაც შეგვძენს, სამუშაოს დაჩქარების გზებსაც მალე დაგვანახებს და თანამოაზრეებსაც უფრო ადვილად გაგვიჩენს.

მაშინ, როდესაც ხშირად მხოლოდ ფიქრს და მხოლოდ დაჟინებულ ყურებას არაფერი კონკრეტული შედეგის მოტანა არ შეუძლია და ქმედების გარეშე მხოლოდ დრო შეიძლება დაგვაკარგინოს.

არავინ თქვას, რომ ადამიანები გამოცდილების დაგროვებასთან ერთად ნაკლებად მგრძნობიარეები ხდებიან შექებაზე. არ არსებობს ადამიანი, რომელიც შესაბამისი ადამიანის მხრიდან, სწორ დროს, სწორად გამოთქმულ გულიდან წამოსულ შექებაზე არ რეაგირებდეს, არ ინთებოდეს და თავის თავში ახალ ძალებს არ პოულობდეს. ეს მიუხედავად იმისა, როგორი დაღლილიც, დემოტივირებულიც, მხოლოდ მატერიალურ საზღაურზე ორიენტირებულიც არ უნდა გვეჩვენებოდნენ ისინი.

უბრალოდ ხელმძღვანელების უდიდეს ნაწილს არ გვიყვარს, არ შეგვიძლია, არ ვიცით როგორ და როდის შევაქოთ თანამშრომლები, რის გამოც ძალიან ბევრ შესაძლებლობებს ვკარგავთ ვიმუშაოთ უფრო კარგ გარემოში, უფრო მოტივირებულ გუნდთან და უფრო მეტ და უფრო კარგ შედეგებსაც მივაღწიოთ.