ადამიანების უმრავლესობა, როცა ვცდილობთ ვიღაცას რაღაცა გავაგებინოთ, ხმას ვუმაღლებთ. თუმცა ამას, როგორც წესი, საპირისპირო ეფექტი აქვს.

აწეულ ხმაზე ადამიანებს თავდაცვის ინსტინქტი ერთვებათ. თითქოს აღარაფერი ესმით და პირიქით, ყველაფერზე იმას ფიქრობენ რა გვიპასუხონ და არა იმას, რას ვეუბნებით. მაშინ როცა, რაც უფრო მშვიდად და ჩუმად ვეუბნებით რაღაცას, უფრო ყურადღებითაც გვისმენენ და გაგების განწყობაც და მზაობაც მეტი აქვთ.

ხმამაღლა ლაპარაკი, განსაკუთრებით ხელმძღვანელის მხრიდან, მის სისუსტეზე მიუთითებს უფრო ხშირად და არა უფრო ეფექტიან ან ეფექტურ მართვაზე.

ადამიანს გეგმა რადიკალურად ცვლის. რაც უფრო მკაფიო და კონკრეტულია მისი გეგმა, მით უფრო თავდაჯერებული, ორგანიზებული ხდება ადამიანი. სხვანაირად იწყებს ლაპარაკს, სხვანაირად აზროვნებს, სხვანაირად იწყებს გარემოში მიმდინარე მოვლენებისთვის ყურებას.

ადამიანების დიდ ნაწილს არ გვიყვარს დაგეგმვა. არც საკუთარი გეგმის მომზადებას ვუთმობთ საკმარის დროს, იმ მოტივით, რომ თითქოს მაინც იმდენი რამე ხდება, რაც ჩვენზე არ არის დამოკიდებული და რასაც ვერც გაითვალისწინებ და ვერც დაგეგმავ.

მაგრამ, თუ თუნდაც ერთი დღე, თუნდაც ერთი ნაბიჯი, ამ გეგმის არსებობის შემთხვევაში, ჩვენ შეგვიძლია უფრო თავდაჯერებულად და მიზანმიმართულად გადავდგათ, მაშინ თუნდაც მალე შესაცვლელი გეგმის მომზადებაზე არ ღირს ძალისხმევის დაშურება.

როდესაც განვითარების პროცესი ისეთივე პერმანენტულია, როგორც მიმდინარე რუტინა, ბევრად უფრო განსხვავებული, ორიგინალური და თვალშისაცემია სიახლეების სიხშირე, საქმიანობის შედეგები. სულ სხვა სიმაღლეზე და სხვა განზომილებაშია ორგანიზაცია.

როდესაც რუტინაა თავად განვითარების წყარო, ამ შემთხვევაში რაიმე ახალი, განსხვავებული, ორიგინალური სრულებით არ არის მოსალოდნელი. ორგანიზაცია იხვეწება და ვითარდება მხოლოდ იმის უკეთ კეთებაში, რასაც აქამდე ცოტათი უფრო ცუდად, უხარისხოდ ან ნელა აკეთებდა. განვითარების ეს ალტერნატივა თითქმის არგანვითარების ტოლფასია. ეს ნიშნავს გზადაგზა, საკუთარ შეცდომებზე და წარუმატებლობებზე რაღაცების სწავლას. ასეთი ორგანიზაციები არასდროს იქნებიან გამორჩეული, ყოველთვის ერთი ნაბიჯით უკან იქნებიან კონკურენციის ასპარეზზე და მუდმივად ექნებათ განცდა, რომ უამრავ შესაძლებლობას კარგავენ.

აქციეთ განვითარება რუტინად. ყოველდღიურ თუნდაც მცირე ძალისხმევას რაიმე ახლის მისაღებად აგურებად შეუძლია დიდი წარმატების აშენება.

ხშირად ადამიანები დიდ დროს უთმობენ იმაზე ფიქრს, ვინ არის მათი მტერი და როგორ შეიძლება მათი ნეიტრალიზება. ასეთ დროს, ისინი ყველაზე მეტად კარგავენ ძვირფას დროს იმის ნაცვლად, რომ იგივე დრო თანამოაზრეების ძებნას და მათთან ერთად შედეგებისთვის შრომას მოახმარონ.

შედეგები ყველაზე მეტად იცავს ადამიანებს ნებისმიერ ბრძოლაში. რაც უფრო მეტი შედეგი გვექნება შრომაში, ღია მტერიც მით ნაკლები გვეყოლება და მით უფრო სუსტი იქნება მათი წინაღობაც. რაც უფრო მეტ დროს დავკარგავთ და რაც უფრო ნაკლები შედეგები გვექნება, მით მეტ საბაბს და საშუალებას მივცემთ მოწინააღმდეგეებს ღიად და აგრესიულად იბრძოლონ ჩვენს წინააღმდეგ.

ხელმძღვანელების ნაწილი ფიქრობს, რომ რაც უფრო მეტი პრობლემის გადაწყვეტა უწევს, მათ შორის სასწრაფოდ, მით უფრო ცუდად არის საქმე და რაც უფრო ნაკლები პრობლემა ამოდის მის დონეზე და ითხოვს გადაწყვეტას, მით უფრო კარგად მიდის ყველაფერი.

ხელმძღვანელმა მის წინაშე არსებული პრობლემებიდან, რამდენიც არ უნდა გადაწყვიტოს, ამით გადასაწყვეტი პრობლემების რაოდენობა თუ არ გაიზარდა, შემცირებით არ შემცირდება ნამდვილად. უბრალოდ მათი შინაარსი, სიღრმე და მნიშვნელობა შეიცვლება. ისეთ საკითხებამდე მივალთ, რომლამდეც ჯერ სხვები არ მისულან და ისეთი პრობლემების მოგვარება მიგვიწევს, რომელთა გადაჭრაც სხვებს ჯერ კიდევ წინ აქვთ.

როგორ წინაც არ უნდა ვიყოთ სხვებზე, რაც უფრი მეტ პრობლემას ვჭრით, უფრო სწრაფად მივდივართ წინ. და თუ ვამცირებთ გადაწყვეტილი პრობლემების რაოდენობას, რეალურად ამ დროს მხოლოდ მოძრაობას ვანელებთ.

რაც უფრო მნიშვნელოვანია ამოცანა ორგანიზაციისთვის, მით უფრო ნაკლებად სასურველია, რომ მის გადაჭრაზე პასუხისმგებლობა პირველმა პირმა აიღოს. ამოცანები, რომლებსაც პირველი პირი იტოვებს, ყველაზე ნაკლებ ყურადღებას იღებს და უსისტემოდ იჭრება.

პირველი პირებისთვის ჯამურ შედეგებზე პასუხისმგებლობა ყველა დანარჩენ ამოცანაზე პასუხისმგებლობას ასუსტებს. ვერ იცლიან სტაბილურად ერთი ამოცანისთვის, იმდენად უწევთ სხვადასხვა საკითხში ჩართვა. ამიტომ მათზე დარჩენილი ამოცანები ყოველთვის უყურადღებოდ რჩება.

თავის გამართლების მიზეზიც აქვთ თუ რატომ ვერ მოიცალეს ამ ამოცანისთვის, თუმცა პასუხსაც დიდად ვერავინ სთხოვს.

გაცილებით ეფექტიანია, როდესაც პასუხისმგებლობას რთულ და მნიშვნელოვან ამოცანაზე სხვა ადამიანს ვაკისრებთ, და პასუხს პირველი პირი სთხოვს. თუ ამ ადამიანს სათანადო ძალაუფლებასაც ვანიჭებთ, ის ძალისხმევასაც მეტს ხარჯავს, პასუხისმგებლობასაც მეტად გრძნობს და შედეგისთვისაც გაცილებით მეტს აკეთებს, მათ შორის სხვებიც და პირველი პირიც კი.

როცა ადამიანები არ მოგყვებიან, ეგ მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ მათ შენი წარმატების ან შენთან ერთად წარმატების მიღწევის არ სჯერათ. წარუმატებლობის ნაწილად ყოფნა კი არავის არ სურს.

ასეთ დროს, თანამშრომლებისთვის ისევ დავალებების მიცემას და რაღაცების გაკეთების დაძალებას აზრი აღარ აქვს. სჯობს წახვიდე და პირველი წარმატების მიღწევას შენი უშუალო ჩართულობით ან სულაც მხოლოდ საკუთარი ძალებით შეეცადო.

ამის მერე კი მიუბრუნდე ადამიანებს და ნელ-ნელა შესთავაზო მათ, გახდნენ შენი წარმატების თანამონაწილე. მარტო რაც უფრი დიდი წარმატებების მიღწევას შეძლებ, მით უფრი მეტი ადამიანი და უფრო მალე გამოგყვება.

ხელმძღვანელების ნაწილი მათ წარუმატებლობას და უმოქმედობას იმას აბრალებს, რომ არავის მათ გარშემო არ სჯერა, არ სურს ან არ შეუძლია წარმატების მიღწევაში დაეხმაროს. ამ მიზეზით ხელმძღვანელის უმოქმედობა არა მისი თანამშრომლების, არამედ მხოლოდ მის სისუსტედ შეიძლება ჩაითვალოს.

ერთი კლიენტი, რომელიც ჩვენი შემოსავლების დიდ ნაწილს გვიგენერირებს, ერთი მომწოდებელი, რომელიც ძირითადად გვაწვდის ჩვენი საქმიანობის განხორციელებისთვის საჭირო პროდუქციას/მომსახურებას, თანამშრომელი, რომელიც დებს ძირითად შედეგს, არ გვინდოდეს.

ასეთ დროს ჩვენი დამოკიდებულება იზრდება ამ პირზე, მისი მოქმედება ხდება ჩვენი წარმატების თუ წარუმატებლობის საზომი, მისი მოტივები ხდება უფრო გადამწყვეტი, ვიდრე ორგანიზაციის დანიშნულება და მიზნები. დამოკიდებულების განცდა კი თავის მხრივ ადამიანებში აგრესიას აღვივებს და ერთხელაც აუცილებლად იწვევს კრიზისს ურთიერთობებში.

როცა ასეთ მდგომარეობაში ვართ, იმაზე კიარ ვიზრუნოთ, როგორ უფრო გავუფრთხილდეთ ასეთ კლიენტს/მომწოდებელს/თანამშრომელს, რომ დიდხანს გვყავდეს, ველოლიავოთ და ამით მასზე დამოკიდებულება და ამით გამოწვეული რისკები კიდევ უფრო გავიზარდოთ. არამედ ჩვენი დრო და რესურსები დავხარჯოთ იმაზე, თუ როგორ გავამრავლოთ სწრაფად ასეთი კლიენტების/მომწოდებლების/თანამშრომლების რიცხვი.

ხელმძღვანელების ნაწილი, იმას რაშიც კარგად ვერკვევით და კარგადაც გამოგვდის, ვცდილობთ გაუთავებლად ჩვენ თვითონ ვაკეთოთ, არც ვაცლით არავის ამის კეთებას და არც ვასწავლით.

თუ იმას, რაც ყველაზე კარგად ვიცით და შეგვიძლია, და რაც ასევე ძალიან მნიშვნელოვანიც არის ორგანიზაციისთვის მუდმივად ჩვენით კი არ გავაკეთებთ, არამედ სხვას გავაკეთებინებთ, მაქსიმალურად დავეხმარებით ამაში და წარმატებასაც იმ ადამიანს მივაწერთ, გაცილებით მაგარი შედეგები შეიძლება მივიღოთ.

პირველ შემთხვევაში ჩვენ დიდხანს მოგვიწევს პირადად იგივეს კეთება. ასე ვერც განვვითარდებით, დავიღლებით კიდეც და მოგვწყინდება. ორგანიზაციაც სულ უფრო მიგვიჯაჭვავს და იძულებულს გაგვხდის ერთი და იგივე გაუთავებლად, ისევ და ისევ ვაკეთოთ. საქმეც დიდი ალბათობით სულ უფრო და უფრო უარესად გაკეთდება.

მეორე შემთხვევაში ჩვენს გვერდით ადამიანები გაიზრდებიან. მეტი მოტივაცია და პასუხისმგებლობა ექნებათ. საქმეც უფრო კარგად გაკეთდება ნელ-ნელა, თანაც უჩვენოდ და ჩვენც მეტი საშუალება გვექნება ახალი რაღაცების გაკეთება ვცადოთ, რამე ახალი ვისწავლოთ და განვვითარდეთ.

სასიამოვნო პროცესი იშვიათად იძლევა გამორჩეულად ღირებული შედეგების მიღების შესაძლებლობას. პროფესიონალიზმი, თვითშეფასება, თავდაჯერებულობა, გამოცდილება უფრო სწრაფად და უფრო სტაბილურად შეცდომებით, დამარცხებებით, ტკივილით და გაჭირვებით მოდის.

თუ ასეთ სირთულეებს სიხარულით შევხვდებით და ჩვენ თავს წარმოვიდგენთ როგორები გავხდებით ეს სირთულეები როცა გადაივლის, გაცილებით ადვილი გახდება პრობლემებთან და სირთულეებთან ბრძოლა.