თუ მენეჯმენტი ისე მუშაობს, რომ მთავარია ზარალი არ ქონდეთ ამ ორგანიზაციას დიდი მოგება არასდროს არ ექნება.

ზარალისგან გაქცევას მოგება არ მოაქვს. მენეჯმენტი გაცილებით ფრთხილია ინვესტიციებში და ვერ აფინანსებს ვერც მუშაობას ვერც საკმარისი ყურადღების დათმობას ვერ ახერხებს ისეთი საკითხებისთვის რასაც საშუალო და გრძელვადიან პერიოდში მოგების კიდევ უფრი გაზრდა შეუძლია.

შედეგად ასეთი ორგანიზაციები უზარალობის ზღვარის გარშემო ტრიალებენ სულ და გაუთავებლად ებრძვიან ზარალიანი ორგანიზაციის რეპუტაციას.

კარგად დაგეგმილი ზარალი, რომელსაც გაცილებით მეტი მოგების მოტანა შეუძლია და ამისათვის საჭირო ნაღდი ფულით საკმარისად არის უზრუნველყოფილი გაცილებით უფრო სასარგებლოა ორგანიზაციისათვის, ვიდრე ზრდის პერსპექტივის გარეშე დარჩენილი მცირე მოგება.

ხშირად გაიგებთ, რომ ისეთი კარგი პროდუქტი გვაქვს, მომსახურება ან ბრენდი, რომ გაყიდვა არ გვჭირდება, მყიდველები თავისით მოდიან და წარმოებას ან მომსახურებას ვერ აუდივართო.

ეს სინამდვილეში მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ კომპანია უბრალოდ პროდუქტის, ან ბრენდის პოტენციალს ბოლომდე ვერ იყენებს.

თუ ორგანიზაცია გაყიდვების შესაძლებლობების ზღვარზე არ მუშაობს, მას სავარაუდოდ უბრალოდ ოპერაციული პრობლემები აქვს და იმდენის წარმოებას ან მომსახურებას ვერ ახერხებს, რამდენიც საჭიროა ან უნდა აწარმოოს იმისთვის, რომ გაჭირვებით გაყიდოს.

სავარაუდოდ, მხოლოდ გაჭირვებით გაყიდვების შემთხვევაში შეიძლება ვიფიქროთ, რომ შესაძლებლობების ზღვარზე ვმუშაობთ.

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ცდილობს გაიმეოროს მისი კონკურენტების ნაბიჯები, იგივე პროდუქტი გამოუშვას, იგივენაირად გაყიდოს, იგივე კლიენტებზე მოახდინოს კონცენტრირება.

ასეთი სტრატეგია შეიძლება დაგვეხმაროს ძალიან არ ჩამოვრჩეთ ჩვენ კონკურენტს ზედმეტი რისკის და დანახარჯების გარეშე, მაგრამ არ დაგვეხმარება როდესმე მასზე უკეთესი გავხდეთ.

თუ გვინდა როდესმე ვაჯობოთ, უნდა გავრისკოთ და ან ის ან ისე უნდა გავაკეთოთ რასაც ან როგორც კონკურენტი ამას არ აკეთებს.

ხელმძღვანელი იქ კი არ უნდა იყოს სადაც მისი ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ამბავი ხდება, არამედ სადაც მისი ყოფნა ყველაზე მეტად სჭირდებათ თანამშრომლებს. არის შემთხვევები და არც თუ ისე ცოტა როცა ეს ორი ადგილი არ ემთხვევა ერთმანეთს.

არადა, ამ დროს, სწორედ იქ ვცდილობთ ყოფნას სადაც განსაკუთრებული რაღაც ხდება, მიუხედავად იმისა ვჭირდებით ჩვენ იქ ვინმეს საერთოდ თუ არა. ამითი ვიღაცეებს, ვინც შეგვეძლო იმ მომენტში პასუხისმგებლად დაგვეტოვებინა იქ და შეძლებდნენ ამოცანასთან ღირსეულად გამკლავებას, პასუხისმგებლობასაც ვუმცირებთ, მოტივაციასაც და ზრდის შესაძლებლობასაც.

მაშინ როდესაც, იქ ყოფნა სადაც მართლა ვჭირდებით თანამშრომლებს ბევრად გაზრდიდა მათ მოტივაციას, დაეხმარებოდა მათ უფრო ადვილად გადაეჭრათ მათი ამოცანები, მეტად ეგრძნოთ რამდენად მნიშვნელოვნები არიან ორგანიზაციისთვისაც და ჩვენთვისაც.

ყველაზე ცუდი კლიენტი ყველაზე კარგი შესაძლებლობაა გამოვცადოთ და გამოვავლინოთ ჩვენი პროფესიონალიზმი, თავშეკავება, მოთმინება, კლიენტებზე ზრუნვის უნარი, მათი მნიშვნელობის აღქმა  და მათი კმაყოფილებისკენ სწრაფვის სურვილი.

რაც უფრო არაადაქვატურად, უსამართლოთ, გაუგებრად და თუნდაც ბოროტულად იქცევა კლიენტი და რაც უფრო ღირსეულად ვხვდებით ჩვენ მის ასეთ ქცევას, მით უფრო დიდი და ღირსეული იქნება საზღაური რასაც აქედან მივიღებთ.

თავშეკავების, პროფესიონალიზმის მაგალითი რომელსაც ჩვენ ამ დროს ვაჩვენებთ ძალიან შთამბეჭდავია სხვა კლიენტებისთვისაც, თანამშრომლებისთვისაც და თვითონ ჩვენც გვეხმარება გაცილებით მეტად დავიჯეროთ საკუთარი თავის, მეტად აღვიქვათ და გავითავისოთ ჩვენი ფუნქცია.

თუ ვეცდებით ყველა საკითხზე, რომელიც ყოველდღიურ ცხოვრებაში და საქმიანობაში ჩვენს წინაშე დგება, მხოლოდ ერთხელ მივიღოთ გადაწყვეტილება თანაც ისეთი, რომ ამ საკითხთან დაბრუნება დიდხანს ან საერთოდ აღარ მოგვიწიოს, ერთჯერადად გადასაწყვეტი საკითხების რაოდენობა სულ უფრო და უფრო შემცირდება.

ეს კი იმას ნიშნავს, რომ ყველა პრობლემაზე შემოვიღოთ წესი, რომელიც მიზეზს ებრძვის და არა სიმპტომებზე ან შედეგზე მოვახდინოთ როგორც ცეცხლზე ცეცხლმაქრივით რეაგირება. იმისათვის, რომ ამის მერე იგივე საკითხი პოლიტიკამ ჩვენს გარეშე გადაწყვიტოს და ჩვენ აღარ მოგვიწიოს ყოველ ჯერზე ახლიდან ფიქრი და გადაწყვეტილებების მიღება.

სამწუხაროდ, ძალიან ბევრი ხელმძღვანელის საქმიანობა ცეცხლმაქრით  ქუჩაში ფეხით მოსიარულე მეხანძრის მოქმედებას გავს, რომელიც დადის და აქეთ იქით ყურადღებით იყურება სადმე ცეცხლი  ხო არ გაჩნდა რომ მივიდეს და სწრაფად ჩააქროს.

კონკურენტულ ბრძოლაში, და არა მარტო ალბათ, არ აქვს იმდენი მნიშვნელობა ვინ რა პოზიციაზეა ახლა, რამდენიც იმას, თუ ვინ რა სიჩქარით მოძრაობს. თუ შენი ზრდის და განვითარების ტემპი კონკურენტებისაზე მაღალია და შეძლებ, რომ ეს დინამიკა შეინარჩუნო, მხოლოდ დროის საკითხია როდის ჩაუქროლებ მათ გვერდით.

სიჩქარეს კი ამ ბრძოლაში ძირითადად მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა, ხარისხი და განხორციელების ტემპი განაპირობებს. ასევე ის, თუ რამდენად ცდილობ საკითხები სისტემურად და არა ერთჯერადად გადაწყვიტო.

რაც დრო გადის, კონკურენტულ ბრძოლაში ბრძოლის იარაღი ფულის, პროდუქტის, ტექნოლოგიის ნაცვლად სწორედ სტრუქტურა და სწორი სტრუქტურული გადაწყვეტილებები ხდება.

ავიღოთ მაგალითად მომსახურების ხარისხის განვითარება. და დავუშვათ, რომელიღაც დარგში ამ ამოცანის გადაწყვეტა მნიშვნელოვნად გახდა წარმატების განმსაზღვრელი ფაქტორი.  იმ კომპანიებიდან, ვინც ამას მიხვდა, ერთის მენეჯმენტი დაჯდა და ძალიან კარგი იდეები ჩამოწერა მომსახურების ხარისხის განვითარებისთვის და დავალებებიც გაანაწილა შესასრულებლად.

მეორე კომპანიამ კი გადაწყვიტა, რომ, დავუშვათ, ყოველი თვის მესამე პარასკევს დილას მენეჯმენტი გაფართოვებული შემადგენლობით შეიკრიბოს იმ ადამიანებთან ერთად, ვისაც შეიძლება ამ კუთხით ბევრი იდეები ქონდეს და ვისაც განხორციელებაშიც მნიშვნელოვანი წვლილის შეტანა შეუძლია. შეთანხმდნენ, რომ ამ შეხვედრებზე ერთად მოიფიქრებენ რა შეიძლება გაკეთდეს ამ მიმართულებით, გაინაწილებენ დავალებებს და ადრე მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებასაც მოიკითხავენ.

დროთა განმავლობაში რომელი კომპანია შეძლებს უკეთესად გადაწყვიტოს მომსახურების ხარისხის განვითარების ამოცანა – ის, ვინც ერთჯერადად დაგეგმა ღონისძიებები, თუ ის, ვინც ეს ამოცანა სტრუქტურულად გადაწყვიტა?

ხელმძღვანელები, რომლებიც იმას კი არ ცდილობენ, რომ თვითონ პირადად ყველაფერი გააკეთონ საკუთარი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, არამედ ყველაფერს აკეთებენ კონკრეტულად იმისთვის, რომ მათმა თანამშრომლებმა გააკეთონ ყველაფერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, გაცილებით კარგ შედეგებს აღწევენ.

კონცენტრაცია და ძალისხმევის დახარჯვა იმაზე, რომ სხვებმა გააკეთონ მაქსიმუმი ორგანიზაციისთვის,  ხელმძღვანელებს ეხმარება გუნდი განავითარონ, მეტი მოტივაცია და ჩართულობა გააჩინონ ადამიანებში. შედეგად,  რაც დრო გავა, უფრო მეტი დრო სტრატეგიაზე მუშაობას დაუთმონ და უფრო ნაკლები მის განხორციელებაზე ზრუნვას.

არადა, სამწუხაროდ, ყველაზე აქტიური ხელმძღვანელების უდიდესი ნაწილი სწორედ თვითონ ცდილობს მაქსიმალური შედეგი დადოს და არა მისი გუნდის წევრების მეშვეობით, რაც ამცირებს მოქმედების სიმძლავრესაც და განსაკუთრებული შედეგების მიღწევის შანსებსაც.

ის, ვინც თავისი უნარების, რესურსების, პოტენციალის მაქსიმუმს იყენებს იმისათვის, რომ რაც შეიძლება მეტად დაეხმაროს სხვებს, ყველაზე ნაკლებად სჭირდება დამატებითი ძალისხმევა მარკეტინგზე.

ეს სწრაფვა როგორც ადამიანებს, ისე ორგანიზაციებს ეხმარება ადვილად იპოვონ ისინი, ვისთვისაც მეტი სარგებლის შექმნა შეუძლიათ და ასევე გზები ამ სარგებლის შექმნისა და მათთვის მიწოდებისათვის.

მეწარმეების დიდი ნაწილი მიიჩნევს, რომ არავის დახმარება არ არის მათი საქმე და სინამდვილეში ყველამ საკუთარ თავზე უნდა იზრუნოს. არადა, ვინც მეტ-ნაკლებ წარმატებას აღწევს, ამას მაინც რეალურად სხვებისათვის მეტი სარგებლის შექმნით ახერხებს. უბრალოდ რამდენადაც მეტად გააზრებული აქვთ მათ ეს მით უფრო სწრაფი და თანმიმდევრულია ეს წარამატება.