ხშირად, ბევრი არგუმენტის გამო, ვამჯობინებთ რაღაცა ისე არ ვთქვათ როგორც არის ან ისე არ გავაკეთოთ როგორც სწორია მისი გაკეთება. არადა, ამით ძალიან ბევრ სხვა სირთულეს, უხერხულობას ან პრობლემას ვიქმნით.

ძალიან ხშირად თუნდაც ერთი შეხედვით უწყინარი ტყუილი ბევრი სხვა ტყუილის თქმას გვაიძულებს. ისევე როგორც ერთი არასწორად გადადგმული ნაბიჯი ბევრი სხვა არასწორი მოქმედების მიზეზი ხდება.

არადა, სიმართლის თქმა თუნდაც იმიტომ არის კომფორტული და მოსახერხებელი, რომ შეგიძლია თქვა და დაივიწყო რა და როგორ თქვი. ის ცუდად წინ წესით არასოდეს არ დაგხვდება.

სამწუხაროდ, ორგანიზაციების დიდ ნაწილში, რაც უფრო მაღალი პოზიცია უკავია ადამიანს, მით უფრო მეტ რუტინულ და ოპერატიულ პროცესში მონაწილეობს და შესაბამისად ნაკლები დრო რჩება ფიქრისთვის. არადა ფიქრი და ფიქრზე დროის ხარჯვა ისევე აუცილებელია ხელმძღვანელისთვის, როგორც მოქმედება რიგითი თანამშრომლისთვის.

ყველგან, სადაც ხელმძღვანელი ფიქრისთვის დროის გამოყოფას ვერ ახერხებს, პირველ რიგში უნდა დააკვირდეს რამდენად მკაფიოდ და სწორად არის განაწილებული პასუხისმგებლობები და ამოცანები მის უშუალო დაქვემდებარებულებს შორის. ვინაიდან პირველი პირის არასწორი დატვირთვა ყველაზე ხშირად სწორედ ამ კუთხით არსებული პრობლემით არის გამოწვეული.

ყურადღებით მოვუსმინოთ თანამშრომლებს, კოლეგებს, კლიენტებს, მომწოდებლებს, მოვუსმინოთ ოჯახის წევრებს, მეგობრებს, მოვუსმინოთ კონკურენეტებს, მტრებს, უბრალო გამვლელებს, მოვუსმინოთ ნაცნობებს და უცნობებს, თუნდაც ქარს, წვიმას და თუნდაც სიჩუმეს მოვუსმინოთ, ხშირად, თუ ყოველთვის არა. ყველა სხვა მოქმედებაზე და ლაპარაკზე უფრო ღირებულია და ეფექტური ყველა ხელმძღვანელისთვის.

ყურადღებით მოსმენა ალბათ ყველაზე მთავარი უნარია და ყველაზე მთავარი საქმიანობა, რითაც ხელმძღვანელები უნდა ვიყოთ დაკავებული და რასაც ჩვენი დროის უდიდეს ნაწილს უნდა ვუთმობდეთ. ეს ბევრად უფრო ახლობელს გაგვხდიდა ყველასთვის და ბევრად უფრო ქმედითს და დროულს გახდიდა ჩვენს გადაწყვეტილებებს.

სადაც მენეჯმენტი ახერხებს ორგანიზაციაში კლიენტზე ორიენტირებული გარემო შექმნას, ისეთი, სადაც ყველა თანამშრომელი შესაძლებლობის მაქსიმუმს აკეთებს კლიენტების კმაყოფილების მისაღწევად, სადაც ადამიანები ერთმანეთს ეჯიბრებიან ვინ უფრო შემოქმედებითი და პროდუქტიული იქნება ამ პროცესში და ამავე დროს ერთმანეთს ეხმარებიან, რომ კლიენტებისთვის გუნდურად უფრო მეტი ღირებულება შექმნან, იქ აღწევს მენეჯმენტი ყველაზე დიდ წარმატებას. მაშინ ქმნის მისი მხრიდან ყველაზე ღირებულ პროდუქტს. პროდუქტს, რომელიც ყველაფერს დანარჩენს უკვე თვითონ გააკეთებს ორგანიზაციის მაქსიმალური წარმატებისთვის.

თუ დააკვირდები სამუშაო გარემოს, რაზე ლაპარაკობენ თანამშრომლები, როგორი ჟინით და მონდომებით ცდილობენ რაღაცა ახალი და მნიშვნელოვანი გააკეთონ კლიენტებისთვის, ამის მიხედვით შეიძლება ივარაუდო რამდენად წარმატებული მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად წარმატებული იქნება ორგანიზაცია თვითონ.

პირველ პირებს ყოველთვის გული მოსდით, როცა ხედავენ, რომ მათი მოტივაცია ძალიან განსხვავდება სხვა თანამშრომლების მოტივაციისგან. ამის გამო ისინი ხშირად მარტოსულებადაც გრძნობენ თავს და ზოგჯერ ფიქრობენ, რომ მათ გარდა არავის ორგანიზაციისთვის ბევრი არაფრის გაკეთება არ უნდა.

ასეთ დროს საკმარისია დავფიქრდეთ რა არის ჩვენი მოტივაციის წყარო, რომ დავინახოთ, სწორედ მეტი პასუხისმგებლობა ქმნის ამ მეტ მოტივაციას. მეორე მხრივ, დიდი განსხვავება სხვა თანამშრომლების პასუხისმგებლობის დონიდან ქმნის ასეთ სხვაობას მოტივაციის დონეებს შორის.

საკმარისია თანამშრომლებს შორის გამოვარჩიოთ და სტრუქტურულად წამოვწიოთ ადამიანები, რომლებსაც სხვებზე მეტი და ჩვენთან მოახლოვებული პასუხისმგებლობის დონე ექნებათ და დავინახავთ, როგორ გაჩნდებიან ჩვენს გვერდით ადამიანები, რომლებიც ამ გაზრდილი მოტივაციით ჩვენზე არანაკლებ ანთებულები იქნებიან და ჩვენზე არანაკლებს გააკეთებენ, თუ უფრო მეტს არა მათი მიმართულებებით.

იშვიათად, მაგრამ დგება მომენტი, როდესაც იმაზე უფრო მნიშვნელოვანი თუ რას შეცვლი და როგორ არის ის, რომ რამე შეცვალო საერთოდ, ოღონდ სწრაფად.

განსაკუთრებით კრიზისებშია ასე. მოქმედება, ცვლილებები ბევრად უფრო კარგ გარემოს ქმნის, მიუხედავად იმისა რამდენად გააზრებულია თითოეული ცვლილება, ვიდრე ბევრი ფიქრი და ბევრი მსჯელობა იმაზე თუ რისი გაკეთება ღირს და რისი არა.

მართალია ორგანიზაციები, რომლებიც ძირითადად ასე მუშაობენ ბევრ შეცდომას უშვებენ, მაგრამ ის, ვინც კრიზისებში ასე სწრაფ რეაგირებას ვერ ახერხებს, კრიზისიდან გამოსვლა უჭირს.

როდესაც თანამშრომლებს რაოდენობრივ მიზნებს ვუსახავთ და უფრო მეტიც მერე ამ მიზნებზე მათ პასუხისმგებლობას ან მოტივაციას ვაბამთ, ამით ვრისკავთ, რომ არასწორად განსაზღვრული მიზნების გამო შესაძლოა თანამშრომლებს ორგანიზაციისთვის საზიანო ქმედებებისკენ ვუბიძგოთ.

არასწორ გაყიდვებზე მოტივაციამ შესაძლოა თანამშრომელს მომხმარებლის მოტყუებისკენ უბიძგოს; არასწორ მოგებაზე მოტივაციამ შესაძლოა გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების მიღებას შეუშალოს ხელი; კლიენტების არასწორი რაოდენობის მოზიდვამ შესაძლოა მათი უკმაყოფილება და მომსახურების ხარისხის შემცირება გამოიწვიოს.

ასევეა ყველა რაოდენობრივი მიზანი, რომელსაც ადამიანები საზღვრავენ, და რომელიც შესაძლოა თავისთავად იყოს მცდარი, არარეალური ან საზიანო ორგანიზაციისთვის. თვითონ რაოდენობრივი პარამეტრებით ადამიანების შეფასებასაც დიდი სიფრთხილე სჭირდება, არათუ არასწორი მიზნები მოვიფიქროთ და მერე მათზე საჭიროზე მეტი მოტივაცია გავაჩინოთ.

ყველამ ვიცით, რაც უფრო მაგრები არიან ჩვენი თანამშრომლები, უფრო მაგარია ჩვენი ორგანიზაციაც. ამაში ახალი არაფერია, მაგრამ ბევრ მენეჯერს შეიძლება არ სჯერა ან არ იცის, რომ კიდევ უფრო მაგარია ორგანიზაცია, რაც უფრო მეტი აქვს თვითონ გაკეთებული საკუთარი  თანამშრომლების სწავლებისთვის და განვითარებისთვის.

შეგვიძლია ავიყვანოთ თანამშრომლები ბიზნესის ადმინისტრირების მაგისტრის ხარისხით, მაგრამ შეგვიძლია ჩვენს თანამშრომელს, ვისაც ამის სურვილი აქვს, დავუფინანსოთ მაგისტრის ხარისხის მიღება. მეორე მიდგომის უპირატესობა ის არის, რომ ამ შემთხვევაში გაცილებით ბევრი, უფრო კვალიფიციური და უფრო მოტივირებული თანამშრომელი გვეყოლება, ვიდრე პირველში. ლოიალურობაც გაცილებით დიდი ექნებათ ორგანიზაციის მიმართ და ეს ყველაფერი ხარჯითაც უფრო ნაკლები თუ არა მეტიც არ დაგვიჯდება.

თუ დღის, კვირის, თვის, წლის ერთი და იმავე დროს მუდმივად ერთი და იმავე საქმეს გავაკეთებთ ჩვენ თვითონ ბევრ ახალ, საოცარ აღმოჩენას გავაკეთებთ. ჯერ ვიგრძნობთ როგორ გადავა ეს ყველაფერი ჩვევაში, მერე ვიგრძნობთ როგორ სულ უფრო სასიამოვნო გახდება ამის კეთება, მერე კი დეტალებზე მეტი და მეტი ყურადღების დათმობით დავინახავთ როგორ სულ უფრო სრულყოფილი გახდება შედეგი, რომელიც ამ მოქმედებებს მოაქვს.

თუ დღის ერთი და იმავე დროს ვკითხულობთ, ვფიქრობთ, ვჭამთ, თუ კვირის ერთი და იმავე დროს ვვარჯიშობთ, მომდევნო კვირის სამუშაოებს ვგეგმავთ, თუ თვის ერთი და იმავე კვირის ერთი და იმავე დღეს თანამშრომლებთან კონკრეტულ შეხვედრას ვატარებთ, თუ წლის კონკრეტული თვის კონკრეტულ კვირას კოლეგებთან ერთად ჩვენი კომპანიის სტრატეგიას ვგეგმავთ და დასასვენებლადაც ვცდილობთ წლის ერთი და იმავე პერიოდში წავიდეთ, თითოეული მოქმედება სულ უფრო დეტალების დონეზე საინტერესო, სასიამოვნო და პროდუქტიული ხდება და შედეგიც და პროცესიც ბევრს იგებს ამის გამო.

კლიენტების კმაყოფილება რომ მოლოდინების გადაჭარბების პირდაპირპროპორციულია ყველასთვის ცნობილი ამბავია, მაგრამ თუ ჩვენ მათი აღფრთოვანება გვსურს როგორმე მცირე დეტალებით, სულ პატარა, მაგრამ ეფექტური, წინასწარ დაგეგმილი კარგად გააზრებული, მათთვის მოულოდნელი ნიუანსებით უნდა გავაოცოთ. ისეთი დეტალებით, სადაც ცხადად ჩანს რამდენად მოვინდომეთ, როგორ ვიზრუნეთ, ზუსტად მივმხვდარიყავით რა დასჭირდებოდათ, რა გაეხარდებოდათ ყველაზე მეტად და მერე როგორ გულით და მონდომებით განვახორციელეთ ეს ყველაფერი სულ პატარა დეტალების დონეზე.

კლიენტები, როდესაც ასეთ დეტალებს ხვდებიან ან ხედავენ, მაგით ყველაზე კარგად განიცდიან რამდენად მნიშვნელოვნები არიან ჩვენთვის, რამდენად გვინდა მათთვის სიხარულის მინიჭება და სწორედ ამ მიდგომას და მონდომებას აფასებენ საბოლოო ჯამში ყველაზე მეტად.