ძალიან ბევრი ორგანიზაციის წარმატება იმაზეა დამოკიდებული დამფუძნებლებსა და მენეჯმენტის გუნდში რომელ ადამიანებს უფრო დიდი გავლენა აქვთ – ვისაც მთავარ მიზნად შემოსავლების ზრდა მიაჩნია, თუ ვინც ყველაზე დიდ მნიშვნელობას კლიენტების ინტერესებისთვის ზრუნვას და მათი კმაყოფილების ზრდას ანიჭებს.

თითქმის ყველა კომპანიის გადაწყვეტილების მიმღებ პირებს შორის არიან ორივე პრიორიტეტის მქონე ადამიანები. მაგრამ იქ, სადაც კლიენტების კმაყოფილებას ანიჭებენ უფრო მეტ მნიშვნელობას, დროთა განმავლობაში უკეთეს პროდუქტებს ქმნიან და მომსახურების უფრო მაღალ ხარისხს აღწევენ.

მაშინ როდესაც შემოსავლების ზრდისკენ მიმართულ ორგანიზაციებში უფრო მეტი დრო სწორედ გაყიდვებზე იხარჯება და დროთა განმავლობაში პროდუქტებიც და მომსახურებაც კონკურენტუნარიანობას შედარებით კარგავს.

თუ თანამშრომლისთვის ასე უკეთესია – უნდა გაუშვა, თუ მისთვის უკეთესია უნდა დააწინაურო, თუ მისთვის უკეთესია უნდა გადაიყვანო სხვაგან, თუ მისთვის უკეთესია უნდა დატოვო იქ, სადაც მუშაობს ახლა. და ეს უნდა გააკეთო მაშინაც კი, ამით საქმე მოკლევადიან პერიოდში რისკის ქვეშ რომ დადგეს.

სამწუხაროდ, ძალიან ხშირად დასაწინაურებელ ადამიანს არ ვაწინაურებთ იმის გამო, რომ ამით საქმე შეიძლება გაფუჭდეს, გადაგვყავს და ვუშვებთ ან არ გადაგვყავს და არ ვუშვებთ საქმის ინტერესიდან გამომდინარე და ნაკლებად ვითვალისწინებთ რამდენად ეს ცვლილება სწორედ თანამშრომლისთვის არის მნიშვნელოვანი.

სინამდვილეში, ამ დროს მიღებული გადაწყვეტილება სწორედ მხოლოდ თანამშრომლის ინეტერესიდან უნდა გამოდიოდეს. ასეთ დროს შემცვლელიც უფრო ადვილად ჩნდება, თანამშრომელიც ბოლომდე იტოვებს პასუხისმგებლობას, ისე არ წავიდეს რამე რომ გაფუჭდეს და ბევრად ლოიალური და ერთგული რჩება თუ მაშინ ვუშვებთ, როცა პირველ რიგში მისთვის ასე უკეთესია.

როცა მიზანი ლამაზია, მას უკეთესად შეუძლია თავისი დანიშნულება შეასრულოს, დამუხტოს, დაამოტივიროს, მუდმივად ახსოვდეს ადამიანებს და უნდოდეთ მისი მიღწევა იმიტომაც, რომ მერე დიდხანს გაიხსენონ და მიღწეულით იტრაბახონ.

პირველებმა გადავლახოთ მილიარდიანი ზღვარი ბაზარზე მთლიანი აქტივებით, მივაღწიოთ ას მილიონს შემოსავლებში აქედან მესამე წელს, ორჯერ შევამციროთ ადმინისტრაციული დანახარჯები ერთ თანამშრომელზე უკეთესი მიზნებია გადასაცემად, დასამახსოვრებლად, დასამოტივირებლადაც, გასახსენებლად და სატრაბახოდაც მიღწევის შემდეგ, ვიდრე მაგალითად: შემოსავლების ზრდა 32%-ით, ხარჯების შემცირება 26%-ით ან მთლიანი აქტივების ზრდა 45%-ით.

ადამიანები, როგორც წესი, როცა ვინმესთან საბრძოლო გვაქვს, სახლში ვუვარდებით და იქ ვებრძვით, ხოლო თუ ვინმეს შემორიგება გვინდა და მეგობრობა მათთან, სახლში ვპატიჟებთ და კარგად ვუმასპინძლდებით, რომ მათი გული მოვიგოთ და დავიმეგობროთ.

არადა წესით, პირიქით გაცილებით ადვილია ჩვენთვის სასურველი მიზნების მიღწევა. თუ ვინმესთან ბრძოლა გვინდა ჩვენს ტერიტორიაზე რომ ვებრძოლოთ ბევრად დიდი უპირატესობები გვექნება და გამარჯვებაც უფრო ადვილი უნდა იყოს წესით. დამეგობრებისთვის და შერიგებისთვის კი მის ტერიტორიაზე შესარიგებლად მისვლით გაცილებით მეტად მოვიგებთ მათ გულსაც და ბევრად ახლობლები და ძვირფასები გავხდებით მათთვის. ამგვარად, მივცემთ შანსს გვიმასპინძლონ და უფრო თამამად დაგვიახლოვონ. როგორი მტერიც არ უნდა იყოს, როცა ვთხოვთ, რომ მასთან სტუმრად გვინდა მისვლა ფრთხილად მიგვიღებს, მაგრამ გულით გვიმასპინძლებს.

იმის მაგივრად, რომ ვეძებოთ ვინ ჩაიდენს დანაშაულს რათა დავსაჯოთ, სჯობს ყველაფერი გავაკეთოთ იმისთვის, რომ ამ დანაშაულის ჩადენის სურვილი არ გაუჩნდეს არავის.

ბევრი გადაწყვეტა არსებობს როგორ არ ვუბიძგოთ თანამშრომლებს დანაშაულზე – გაფრთხილება, შეხსენება, სასჯელის შემთხვევაში ინფორმაციის ფართო გავრცელება სხვებმაც რომ გაიგონ, თუ ჩადენილი აქვთ გამოასწორონ, თუ თვითონ ვეღარ გამოასწორებენ თქვან და ერთად გამოვასწოროთ. ასე სჯობს, ვიდრე თაგვებივით სათაგურები ვუგოთ და ვდიოთ როდის ჩაიდენენ დანაშაულს.

ამგვარად, კონტროლიც უფრო იაფი დაჯდება, გამოსწორებაც ნაკლებ რამეს დაჭირდება და მოგვარებაც ადვილი იქნება ბევრად.

ხანდახან გვგონია, რომ სრულიად სამყარო გადაირია ჩვენს გარშემო, ადამიანებს ვერ ვცნობთ, უახლოესებიც კი გაუგებარ და მიუღებელ რაღაცებს აკეთებენ, გვგონია, რომ მარტო დავრჩით და არავის ჩვენი აღარ ესმის.

ასეთ დროს ყველაზე მართებულია დავინტერესდეთ ჩვენ ხომ არ გვაქვს რამე პრობლემა, იქნებ ჩვენ ავცდით სამყაროს, იქნებ ჩვენ შეგვეცვალა რაღაცა, რამაც გარემოს ჩვენს მიმართ დამოკიდებულების ცვლილება გამოიწვია. ან ყველაზე ხშირად როგორც ხდება ასეთ დროს, უბრალოდ გვეჩვენება ჩვენს მიმართ ადამიანებში ცვლილებები და საკმარისია დავმშვიდდეთ, ჩვენს თავში ჩავიხედოთ და ადამიანებიც ეგრევე იცვლებიან ჩვენს მიმართ.

როცა ორგანიზაცია არასაჭირო მოგებას იღებს ამას როგორც წესი, ან კლიენტების ხარჯზე აღწევს ან თანამშრომლების. ერთიც და მეორეც უფრო საზიანოა, ვიდრე ზარალი, რომელიც კარგად გაქვს გააზრებული, დათვლილი და ნაღდი ფულით უზრუნველყოფილი.

გაცილებით სწორია მოგების მართვა ისე, რომ კარგად გქონდეს განსაზღვრული მოგების რა მაჩვენებელია მინიმუმ საჭირო მესაკუთრეების ბედნიერებისთვის. დანარჩენი რესურსი კი სწორ ფასებზე, კადრების განვითარებაზე, მომხმარებლების ლოიალურობის გაზრდაზე და ბრენდის განვითარებაზე დახარჯო.

ასე იმავე მოგების უფრო მზარდად და დიდი ხნის განმავლობაში მიღების მეტი შანსი იქნება.

თანამშრომლების ბედნიერებაზე ზრუნვა გაცილებით მომგებიანია ორგანიზაციისთვის, ვიდრე თუნდაც კლიენტების ან დამფუძნებლების ბედნიერებაზე ზრუნვა. ვინაიდან ბედნიერ თანამშრომლებს კლიენტების ბედნიერებაც შეუძლია გამოიწვიოს და დამფუძნებლებისაც, მაშინ როდესაც არც ერთს ამ ორიდან იგივე დანარჩენი ორისთვის არ შეუძლია.

ნებისმიერი კომპანიის მენეჯმენტის მთელი დილემა ამ სამი ჯგუფის კმაყოფილების გადაკვეთის წერტილების ძიება და გადაკვეთის სიბრტყეების გაფართოვებაა მუდმივად. რაც უფრო ბევრ საკითხში ახერხებს მენეჯმენტი ისე გადაწყვიტოს საკითხები, რომ სამივე ჯგუფის კმაყოფილება უზრუნველყოს, მით უფრო სტაბილური და დაცულია მენეჯმენტის წარმატება.

თუმცა ორგანიზაციების უმრავლესობაში ყველაზე რთულიც და ყველაზე მნიშვნელოვანიც საბოლოო ჯამში მაინც თანამშრომლების ბედნიერებაზე თუ არა მინიმუმ კმაყოფილებაზე ზრუნვაა მაინც. და ის ორგანიზაციები, რომლებიც ამას ახერხებენ გაცილებით მეტი შანსი აქვთ გრძელვადიან პერიოდში ამ წარმატებას მიაღწიონ და სტაბილურად შეინარჩუნონ.

ბევრისგან გაიგებთ – მე რომ ამის უფლება მქონდეს ამას ვიზამდი, იმას ვიზამდი. ის, რაც ჩვენ მოვალეობაში შედის იმას ძალაუფლება იმდენად არ სჭირდება, რამდენადაც ინიციატივა. არავინ უშლის ვინმეს ინიციატივით გამოსვლას, მაგრამ იქაც კი, სადაც ამას მენეჯმენტი დიდი სიხარულით არ ხვდება ინიციატივით გამოსვლა სჯობს, მაინც არგამოსვლას.

უფრო ხშირად ინიციატივებს უშუალო ხელმძღვანელები ბლოკავენ, რომლებიც ალბათ (იმედია) ქვეცნობიერად ამაში საკუთარი ავტორიტეტის და გავლენის მიმართ საფრთხეს ხედავენ ზედა იერარქიაში.

მათი შიშით ინიციატივებით გამოსვლაზე უარის თქმა უფრო შეანელებს კარიერის განვითარებას. ასეთი უშუალო ხელმძღვანელის დროს ჯობია არ შევეპუოთ, არ მოვისვენოთ, დავაყენოთ ახალ-ახალი წინადადებები ჩვენი საქმე უკეთესად როგორ გაკეთდეს. ასეთ დროს, ალბათობა იმისა, რომ სწორი ადამიანები გაიგებენ და დაგვეხმარებიან ამ ინიციატივების განხორციელებაში უფრო მაღალია, ვიდრე ამის გარეშე კარიერის განვითარების ან უკეთესი თვითრეალიზაციის შანსი.

ზოგადადაც, რეალურად ორგანიზაციებს უფრო ის ადამიანები მარათავენ, ვინც არ ეპუება წინააღმდეგობებს და არ წყვეტს ინიციატივებით გამოსვლას, ვიდრე ისინი, ვისაც ძალაუფლება აქვს, მაგრამ არც თვითონ იჩენს ინიციატივას და სხვასაც უშლის მათ განხორციელებას.

ჩვენ საკონსულტაციო კომპანია ვართ და მუშაობის ოცმა  წელმა გვასწავლა, რომ თუ არ გეკითხებიან რჩევას, ჯობს არაფერი ურჩიო.

რაც არ უნდა ცხადად ხედავდე, რომ შესაძლებლობები იკარგება ან რაღაცა არასწორად კეთდება სანამ ადამიანი იმ დასკვნამდე მივა, რომ გკითხოს, ჯობს არაფერი უთხრა ამაზე. ვინაიდან ასეთ დროს ის, ვისაც ეს რჩევა შეიძლება სჭირდება, მაგრამ ამას სათანადოდ ჯერ ვერ ხვდება ან ვერ აფასებს, ვერც შენი თქმით მიიღებს და დაიჯერებს უფრო ადვილად ან სწრაფად.

უფრო მეტიც, შენმა ასეთმა რჩევამ შესაძლოა ის აგრესიულად განაწყოს შენს მიმართაც და იმ საკითხის მიმართაც კი, რომელზეც შენ მას უთხოვნელ რჩევას აძლევ.