ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ სისტემები, რომ რაც შეიძლება მეტი პროცესი მათ გარეშე მიმდინარეობდეს, მათზე დამოკიდებული არ იყოს და მათ ჩარევას არ ელოდებოდეს, საბოლოოდ გაცილებით დიდი და ძლიერი ორგანიზაციების შექმნას ახერხებენ.

ის ხელმძღვანელები კი, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ პროცესები, რომ რაც შეიძლება მეტ საკითხში მონაწილეობდნენ, მეტ გადაწყვეტილებას იღებდნენ თვითონ და რაც შეიძლება მეტ ადამიანს მართავდნენ პირადად, ცხოვრებას ხო ცხოვრებად იმწარებენ, მაგრამ ორგანიზაციას ბორკილებით ბოჭავენ და გაზრდაში და განვითარებაში უშლიან ხელს.

იქ, სადაც ხელმძღვანელი პასუხისმგებლობას სრულად იტოვებს, მაგრამ ძალაუფლებას თავის ნებით გადასცემს სხვებს, და ამასთან ახერხებს გვერდზე გადგეს და არათუ არ ჩაერიოს, არამედ მის გარეშე მიმდინარე პროცესები წაახალისოს, ადამიანებიც ბევრად მოტივირებულები არიან და საქმეც უფრო მეტი და გაცილებით უკეთესად კეთდება ასეთ დროს.

კომპანიები ხშირად ფინანსურ პრობლემებში ვვარდებით იმის გამო, რომ არ ვმიჯნავთ ერთმანეთისგან ფულს და მოგებას და ცალ-ცალკე არ ვზრუნავთ მათ საკმარისობაზე. არადა შეიძლება, ფული გვქონდეს, მაგრამ ზარალზე ვიყოთ, ან მოგებაზე ვიყოთ, მაგრამ ფული არ გვქონდეს.

მხოლოდ ამ ორი სიდიდის ერთმანეთისგან დამოუკიდებელი ანალიზი, დაგეგმვა და მართვა გვეხმარება თავიდან ავიცილოთ ფინანსური პრობლემები და ორგანიზაციის ფინანსური სტაბილურობა  უზრუნველვყოთ.

მაშინაც კი, თუ ორგანიზაცია ზარალზეა, თუ მას ფულის წყარო აქვს მოკლევადიანად არაფერი სირთულეები არ ელოდება. მაგრამ თუ საშუალო და გრძელ ვადაში მომგებიანობა არ გაიზრდება, როდესღაც ეს ფულის წყაროზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას.

რაც უფრო მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების თანამონაწილე, თანაავტორი ან ავტორი იქნება ადამიანი, რაც უფრო მჭიდრო კავშირს ხედავს ის ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებთან, მით უფრო მაღალი იქნება მისი ლოიალურობა ორგანიზაციის მიმართ და მით უფრო მეტად გაუჭირდება წასვლა, თუ რა თქმა უნდა ამის დაფასებას მენეჯმენტის მხრიდანაც დაინახავს.

თუ გვინდა, რომ ადამიანმა დიდხანს იმუშაოს ჩვენთან, ის ჩვენი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მონაწილედ და თანაავტორად უნდა ვაქციოთ. და არც იმის უნდა შეგვეშინდეს, რომ წამოგვაძახებს ან დაგვაყვედრის ერთხელაც. ეგრეც რომ მოხდეს, პრინციპში რატოა პრობლემა?

თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ მათ გააკეთეს, და ისიც, რომ ჩვენ ამას ვხედავთ და ვაფასებთ, და რა არის ამაში ცუდი თუ შედეგებზეც პრეტენზია ექნებათ? თუ ჩვენ ამ პრეტენზიებსაც დავუკმაყოფილებთ ორგანიზაციასაც ხომ უკეთესი შედეგები ექნება და მენეჯმენტიც ჯამურად ამის გამო უკეთესად შეფასდება.

შენივე მიღებული გადაწყვეტილებების ტყვე არ უნდა გახდე ადამიანი არასდროს. არადა  სამწუხაროდ ასე საკმაოდ ხშირად ხდება. გადავწყვეტთ რაღაცას და ისე მოგვწონს, რომ ობიექტურად შეფასება გვიჭირს, ან ვხვდებით რომ შეგვეშალა, მაგრამ აღიარება არ გვინდა.

როდესაც ჩვენზე ჩვენივე მიღებული გადაწყვეტილებები იმაზე მეტ გავლენას ახდენს, ვიდრე ობიექტურად უნდა ახდენდეს და ჩვენივე შეცდომის დანახვაში და აღიარებაში გვიშლის ხელს, არ გვაძლევს საშუალებას ობიექტურად შევაფასოთ და შესაბამისად გამოვასწოროთ ჩვენივე შეცდომა, ტყვეები ვართ ამ დროს, საკუთარი გადაწყვეტილებების ტყვეები. და შეიძლება ეს ტყვეობა ყველაზე საშიში და სახიფათოა, როგორც ჩვენთვის, ისე იმ ადამიანებისთვის, ვისაც ეს გადაწყვეტილებები ეხება.

როგორი ძლიერი ლიდერიც არ უნდა ჰყავდეს ორგანიზაციას საკმარისი აღარ არის წარმატებისთვის, თუ ადამიანები, ვინც მას ორგანიზაციის მართვაში ეხმარებიან, თვითონაც ლიდერული პრინციპებით არ მოქმედებენ. წარმატებას ლიდერთა ქსელი სჭირდება, და რაც უფრო მეტ რგოლში მეტ დონეზე ლიდერობენ და არა მართავენ ადამიანებს, მით უფრო დიდია იმის ალბათობა, რომ ორგანიზაცია წარმატებული იქნება.

აქედან გამომდინარე, ლიდერის საქმე სულ უფრო მეტად არა ლიდერობა, არამედ ორგანიზაციაში ლიდერთა ქსელის მშენებლობა, სხვა ადამიანებში ლიდერული სულის განვითარება და მთელ ორგანიზაციაში ლიდერული პრინციპების დამკვიდრება ხდება. სწორედ ის ორგანიზაციები მიაღწევენ ალბათ წარმატებას, სადაც ლიდერები ამას ყველაზე კარგად გააკეთებენ და მთლიან ორგანიზაციას დააფუძნებენ ლიდერობაზე და არა მხოლოდ მათ პირად საქმიანობას.

ხელმძღვანელები ჩვენივე მონაწილეობით გაკეთებულ საქმეს განსაკუთრებით ვაფასებთ და მივიჩნევთ, რომ ეს საქმეებია ყველაზე მეტად ღირებული ორგანიზაციისთვის. არადა ის, რაც თუნდაც შესაძლებელია ნაკლები ხარისხით, მაგრამ ჩვენი ჩარევის გარეშე კეთდება ბევრად უფრო ღირებული და სარგებლიანია სინამდვილეში.

ჩვენს გარეშე გაკეთებული საქმე წინაპირობაა იმის, რომ ორგანიზაციას ჩვენს გარეშე არსებობა შეუძლია და რაც უფრო მეტს აკეთებს ჩვენს გარეშე, მით უფრო სიცოცხლისუნარიანი და ჯანმრთელია ორგანიზაცია. რაშიც ჩვენზე, ხელმძღვანელებზეა მოერთებული და დამოკიდებული, ის ყველაზე მეტად ასუსტებს და მოწყვლადს ხდის ორგანიზაციას, ვინაიდან ამ ნაწილში კონკრეტულ ადამიანზეა დამოკიდებული. და რაც უფრო მეტი კითხვა არსებობს, რას იზამს ორგანიზაცია ამ კუთხით, ამ ადამიანის არ ყოფნის ან არ ჩარევის შემთხვევაში, მით უფრო სუსტია და არასაიმედო ორგანიზაცია.

იცით მაგალითები, სადაც ხელმძღვანელის წასვლამ ორგანიზაცია გადაიყოლა? მოგვიყევით, რომ დავრწმუნდეთ თუ რამდენად ღირებულია საქმე, რომელიც ხელმძღვანელის გარეშე კეთდება.

თუ ადამიანები კვალიფიციური და მოტივირებულები არიან, მათ სისტემების გარეშეც შეუძლიათ ორგანიზაციას წარმატება მოუტანონ, თუმცა მხოლოდ ცოტა ხნით.

ამ წარმატებების თუნდაც ცოტა ხნით შესანარჩუნებლად აუცილებელია ლოგიკური პროცესების, თუნდაც მარტივი, მაგრამ ქმედითი მეთოდოლოგიის და ჩამოყალიბებული ტექნოლოგიების არსებობაც.

თუმცა იმისთვის, რომ წარმატება წელი ან ორი წელი და მეტი შეინარჩუნო ძალიან მკაფიო და ძლიერი სტრატეგია და მისი შესაბამისი სტრუქტურა უნდა გქონდეს, თან აუცილებლად. თუმცა გრძელვადიან (5-10 და მეტი წელი) არც ეფექტიანი სტრატეგიის და სტრუქტურის იმედად შეიძლება ყოფნა.

რამდენად მკაფიო და ჯანსაღია კულტურა და ფასეულობები და რამდენად პრინციპულად და დისციპლინირებულად მიყვება და იცავს ორგანიზაცია მის პრინციპებს საბოლოო ჯამში განსაზღვრავს იმას, თუ რამდენად დიდხანს არსებობს ორგანიზაცია და რამდენად შთამბეჭდავია მისი საქმიანობის შედეგები.

იცით ორგანიზაცია, რომელიც დიდი ხნის განმავლობაშია წარმატებული, მაგრამ ძლიერი, მკაფიოდ გამოკვეთილი კულტურა და ღირებულებები არ აქვს? მოგვიყევით მათზე, თუ თვლით, რომ ფასეულობები ძალიან მნიშვნელოვანი არ არის გრძელვადიანი წარმატებისთვის.

არიან ხელმძღვანელები, რომელთაც აქვთ უნარი, მოთმინებით დაელოდონ იმ მომენტს, როდესაც მათთვის სასურველი გადაწყვეტილების მისაღებად უკეთესი გარემო ჩამოყალიბდება და როდესაც იმავე გადაწყვეტილებას სულაც სხვა ადამიანები როგორც თავისას თვითონვე მიიღებენ. ეს კიდევ უფრო ზრდის ამ გადაწყვეტილების არათუ მიღების, არამედ სწრაფადვე განხორციელების შანსებს. ასეთი ხელმძღვანელები შესაძლოა ნელა მოქმედებენ, მაგრამ გაცილებით უფრო შორს მიდიან და უფრო დიდ წარმატებასაც აღწევენ.

მოთმინებით დალოდების უნარი ერთ-ერთი ყველაზე კრიტიკული უნარია ხელმძღვანელისთვის. ისინი, ვისაც ეს უნარი ნაკლებად აქვს განვითარებული მუდმივად ჩქარობენ, თავსაც და სხვებსაც უაზროდ ღლიან და  სტაბილურ შედეგებს მაინც ვერ აღწევენ.

მოგვიყევით განსაკუთრებული მოთმინებით დალოდების მაგალითები, თუ ეგეთი რამე გახსენდებათ, თქვენი ან თქვენი ნაცნობების გამოცდილებიდან.

როგორც ადამიანის, ისე ორგანიზაციის წარმატებას დიდ ნაწილში განსაზღვრავს რამდენად სწორად აქვს ორგანიზებული მისი რუტინა და რამდენად დისციპლინირებულად ახერხებს ამ რუტინის დაცვას.

რომელ საათზე იძინებს ადამიანი, რომელზე იღვიძებს, რომელ საათებში იკვებება, როდის ფიქრობს, როდის შეხვედრებს ატარებს, როდის წერს, კითხულობს, როდის ფიზიკური აქტივობით არის დაკავებული, განაპირობებს მისი პირადი პროდუქტიულობის ხარისხს და შედეგზეც შესაბამისად აისახება.

ზუსტად ასევეა ორგანიზაციების შემთხვევაშიც: როდის რა შეხვედრა ტარდება, ვისი მონაწილეობით, როგორ იწყება ეს შეხვედრები და როგორ ვითარდება, ხელმძღვანელები და რიგითი თანამშრომლები როგორ იწყებენ დღეს, როგორ იღებენ მონაცემებს, როდის ვისთან ერთად და რაზე დაყრდნობით იღებენ დღის განმავლობაში გადაწყვეტილებებს, ორშაბათს რა ხდება განსხვავებული, სამშაბათს რა, ოთხშაბათს რას აკეთებს კომპანია, რაზე მსჯელობს და რასთან დაკავშირებით იღებს გადაწყვეტილებას, დილას რა ხდება, შუადღისას რა და საღამოს სამუშაო დღე რითი მთავრდება – ეს არის მოქმედების ის სქემა, რომლის სწორად შექმნასა და მერე დისციპლინირებულად დაცვას ორგანიზაციების შემთხვევაში კიდევ უფრო დიდი წარმატებების მოტანა შეუძლია.

ყველა ადამიანი საკუთარი საქმის რაღაც ნაწილს განსაკუთრებული მონდომებით და ხარისხით აკეთებს. თითქმის ყველას აქვს რაღაც ნაწილი, რომელიც ძალიან მოსწონს, მონდომებით მუშაობს მასზე და განსაკუთრებით კარგადაც გამოსდის. ამ ადამიანების მიერ შექმნილ პროდუქტს ეს ნაწილი განსაკუთრებით ძლიერი აქვს, რაც ლოგიკურიცაა პრინციპში. მაგრამ ამ პროდუქტს ფასს და ღირებულებას უმცირებს საქმის ის ნაწილი, რომელსაც ავტორი ნაკლები მონდომებით, ნაკლები ხალისითა და სიამოვნებით აკეთებს. სწორედ იმის მიხედვით ამ ნაწილს, ვინ როგორი ხარისხით აკეთებს, მისი საბოლოო პროდუქტი გამოდის უფრო პროფესიონალური და ხარისხიანი.

შესაბამისად საბოლოო პროდუქტიც იმას უფრო სრულყოფილი აქვს, ვინც მისთვის საქმის ყველაზე არასასიამოვნო ნაწილს უფრო მონდომებით და პროფესიონალურად ასრულებს. და პროფესიონალიზმის ხარისხიც სწორედ საქმის ამ ნაწილით ფასდება ყველაზე უფრო უკეთესად და არა იმ ნაწილით, რომელსაც უფრო მეტი სიამოვნებით და მონდომებით ვაკეთებთ.

თქვენ გაქვთ თქვენი საქმის ნაწილი, რომელიც არ გიყვართ? და როგორ ახერხებთ მაინც მონდომებით იმუშაოთ მათზე, გაგვიზიარეთ გამოცდილება.