ჩვენი დროც, ენერგიაც, ყურადღებაც ყოველთვის სჯობს ვეცადოთ ისეთ საქმეებზე დავხარჯოთ, რაც რაღაცა ახალს გვასწავლის და გვავითარებს. და ყველაფერი რაც ასეთი არ არის, უნდა მივანდოთ სხვებს, ვისთვისაც ის ახალი გამოწვევა გახდება.

ასეთ შემთხვევაში, ყოველთვის საინტერესო იქნება სამუშაო ჩვენთვის, განვითარების ტემპიც ყოველთვის მაღალი იქნება და ადამიანებიც ჩვენს გარშემო გაცილებით მეტათ მოახერხებენ საკუთარი უნარების რეალიზებას.

ასე რომ, თუ ვატყობთ, რომ ისეთ საქმეს ვაკეთებთ, რომელიც არ გვავითარებს, უნდა ვიფიქროთ – ალბათ ვაკეთებთ იმას, რაც ჩვენ არ უნდა გავაკეთოთ – და ვეცადოთ ვიპოვოთ ადამიანები ჩვენს გარშემო, ვისაც არ უნდა წავართვათ იგივე ამოცანის გადაწყვეტით განვითარების შესაძლებლობა.

ხელმძღვანელები იდეებზე ნაკლებად უნდა ვფიქრობდეთ, უფრო ალბათ იმაზე, როგორ შევქმნათ ისეთი გარემო, სადაც იდეებზე დანარჩენი თანამშრომლები იფიქრებენ. ამ გარემოს შექმნის, იდეების სხვა ადამიანებში გაჩენის, წახალისების და მოტივაციის გაზრდის იდეები უნდა იყოს ალბათ ის, რაზეც ჩვენ ჩვენს შემოქმედებით უნარებს უნდა ვხარჯავდეთ.

არადა რამხელა ცდუნებაა – გაგინათდება გონებაში რაღაცა, აირჩევ ადრესატს, გასცემ დავალებას და დაიჭერ სახრეს მერე პერიოდულად შემოსატყლაშუნებლად და ნელ-ნელა შენი “გენიალური” იდეა რეალობად იქცევა. და გიხარია. არადა ხშირად სწორედ მართვის ასეთი მიდგომა ყველაზე მეტად უშლის ხელს სხვა ადამიანებში შემოქმედებითობის გაღვივებას და რაღაც კი კეთდება, მაგრამ ბევრი შესაძლებლობა იკარგება და ბევრი საქმე ფუჭდება სანაცვლოდ.

რას ფიქრობთ? რომელი მიდგომა უფრო ამართლებს ამ ორიდან მეგობრებო საბოლოოდ?

ხელმძღვანელებისთვის არის შეხვედრები, სადაც აუცილებელია რომ ვიყოთ, იმისთვის, რომ იმ შეხვედრის სტატუსს და მნიშვნელობას გავუსვათ ხაზი, ყურადღებით მოვუსმინოთ, ჩავინიშნოთ გასაანალიზებელი საკითხები, მაგრამ არ უნდა ვიაქტიუროთ, ვეცადოთ არ გამოვთქვათ მოსაზრებები, არ მივიღოთ ჩვენ გადაწყვეტილებები,  და არ გავცეთ დავალებები, როგორც არ უნდა გვეცმანდურებოდეს ხელები სამაგისოდ.

ასეთ შეხვედრებზე არ დასწრება ან ზომაზე მეტი აქტიურობა დანარჩენ ადამიანებს მოტივაციას უკარგავს, ან იბოჭებიან ან აზრის გამოთქმის აზრს ვეღარ ხედავენ. მაშინ როდესაც ჩვენი ყოფნა ასეთ შეხვედრებზე მოტივაციას ზრდის და ადამიანებს მეტად უჩნდებათ აქტიურობის სურვილი.

იმის განსაზღვრა, თუ რომელ შეხვედრაზე არის აუცილებლად, მაგრამ ჩუმად, ყოფნა საჭირო ალბათ ორგანიზატორებთან ჯობს.

ხელმძღვანელისთვის ანაზღაურების გაზრდის სურვილით ასე დასმული კითხვა გაცილებით პროფესიონალურია, ვიდრე – იმას რო ამდენი აქვს, თითქოს ერთნაირად მნიშვნელოვან საქმეს ვაკეთებთ და მე ნაკლები რატო მაქვს, მეც მომიმატე – ასეთი მოთხოვნით თხოვნა.

როცა შენი ანაზღაურების საკითხს, შენსავე საქმიანობას და შედეგებს უკავშირებ, ხელმძღვანელიც უფრო კეთილგანწყობილი შეხვდება ასეთ თხოვნას, რაც არ უნდა არ იყოს ამისთვის მზად. გაღიზიანებას ნამდვილად არ გამოიწვევს და უფრო გულით ეცდება ეს თხოვნა რამენაირად დაგიკმაყოფილოს, გზას მაინც გეტყვის ამისთვის რა უნდა გააკეთო.

მე მგონი ორგანიზაციებს კრიზისები კი არ აზიანებს, არამედ კრიზისების მიმართ, პირველ რიგში მენეჯმენტის და შემდეგ თანამშრომლების დამოკიდებულება. თუ ეს დამოკიდებულება ისეთია, რომ – “ვაიმე დავიღუპეთ, ჩვენ ამ კრიზისს ვეღარ გადავიტანთ, ახლა კი ნამდვილად აღარაფერი გვეშველება” და ა.შ. ერთხელაც ნამდვილად შეეწირება ორგანიზაცია ამას.

მაგრამ თუ მენეჯმენტი და თანამშრომლები თვლიან, რომ კრიზისი აუცილებელი სტრესული ფაქტორია ორგანიზაციის განვითარებისთვის და ზრდისთვის და რომ კრიზისები გვეხმარება კიდევ ერთხელ გავიაზროთ რას ვაკეთებთ არასწორად და ახალი შესაძლებლობები ვიპოვოთ, უფრო საქმიან გარემოში ხდება პრობლემების გადალახვა, უფრო მობილიზებულია გუნდი და სარგებელსაც ბევრად მეტს იღებს ყველა ასეთი სირთულეებისას.

როდესაც ჩვენი ძირითადი როლი განხილვების დროს ის არის, რომ ვთქვათ არა, და თუნდაც მილიონი საფრთხე და არგუმენტი მოვიყვანოთ ამისთვის, ეს ძალიან ღირებული როლია რა თქმა უნდა, მაგრამ ეს იმ ადამიანებთან შედარებით, ვინც ამბობს რა უნდა გაკეთდეს და თუნდაც არგუმენტები არ მოყავს ამისთვის ეს რატო უნდა გაკეთდეს, ჩვენი ღირებულება გუნდისთვის ბევრჯერ უფრო დაბალია მაინც.

ჩვენთან, როგორც გუნდში “არას” მთქმელ წევრებთან ურთიერთობა და მუშაობა ძალიან დამღლელი და მოსაწყენი ხდება დანარჩენი გუნდისთვის. აღარც მომისმენენ და აღარც შემეკითხებიან აზრს, ჯერ  ნაკლებად რთულ შემთხვევებში, მერე კრიზისულ სიტუაციებში, როცა სწრაფი მოქმედებაა საჭირო და მერე ალბათ საერთოდაც სულ უფრო და უფრო ნაკლებად. ხასიათი რო არ გაიფუჭონ, მუხტი რო არ დაკარგონ და შიშები არ გაიმძაფრონ მუდმივად.

მაშინ როდესაც, მე როგორც  “რა უნდა გაკეთდეს” მთქმელ წევრს ყოველთვის პირველ რიგში შემეკითხებიან რა უნდა გაკეთდეს ამ სიტუაციაში ჩემი აზრით და ჩემი მოსმენა ბევრად უფრო სასურველი, საინტერესო და ღირებული იქნება მათთვის, მაშინაც კი თუ ეს იდეები დიდი არაფერია და არც მთლად არგუმენტირებულად არ შემიძლია მათი დასაბუთება.

როცა აღიარებ, რომ მარტო ხარ იმ ამოცანაში/საქმეში და უნდა გადაწყვიტო შენით, მაშინ იწყებ სწავლას, კომპეტენციის გაღრმავებას და რეალურ გადაწყვეტასაც, მაშინ იზრდები და ყალიბდები პროფესიონალად. როცა სხვა “გვეხმარება”, მემგონი უბრალოდ თავს ვიტყუებთ.

კარგი ხელმძღვანელის ამოცანა კი უნდა იყოს, რომ მკაფიო ამოცანა მისცეს თანამშრომელს და თუ დაჭირდება იმ შემთხვევაში ჩაერთოს, ისიც იმ ფორმით, რომ სწორი კითხვები დაუსვას, მიდგომები დაანახოს უფრო, ვიდრე თვითონ მოიფიქროს გადაწყვეტა.

მაგის ფუფუნება ვის აქვსო ბევრი იტყვის. კი, ასეა, დროც შეიძლება დაჭირდეს, შეცდომებიც მეტი იყოს, ნებისყოფაც სჭირდება ხელმძღვანელს, მაგრამ ზრდა და განვითარება ამ შემთხვევაში უალტერნატივოა. თან ორგანიზაციისთვის ყველაზე ძვირფასი აქტივის ზრდა და განვითარება.

ყველა ორგანიზაციას აქვს რაღაცა საწყისი აზრი, რომელზეც თუ შეთანხმება არ არსებობს, ყველა დანარჩენი გადაწყვეტილების მიღება ძალიან გაჭირდება. დაძაბული ურთიერთობები იქნება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და ძალიან გაჭირდება გუნდის მობილიზება. განსაკუთრებით მაშინ, როცა რამე ღია ცხადი საფრთხე ორგანიზაციისთვის არ არსებობს.

საწყისი აზრი შეიძლება იყოს მისია, მთავარი ფასეულობა, მთავარი საქმე, კლიენტი, პროდუქტი, მაგრამ რაღაცა ერთი უნდა იყოს აუცილებლად, რაზეც ყველაფერი დანარჩენი დაშენდება. და რაც უფრო სწორია და კეთილი საწყისი აზრი, მით უფრო ძლიერი და შეკრული იქნება მასზე დაფუძნებული ორგანიზაცია.

რამდენად თავისუფლებიც არ უნდა ვიყოთ გადაწყვეტილების მიღებისას, რამდენადაც ჩვენი საქმე არ უნდა იყოს ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღება, ვალდებულები ვართ დეტალურად ავუხსნათ ყველას, განსაკუთრებით, ვისაც ეს გადაწყვეტილება ეხება თუ კონკრეტულად რატომ ვფიქრობთ, რომ ასე უკეთესია.

ისინი, ვინც ჩვენი გადაწყვეტილების არგუმენტები არ იციან, დაგვცინებენ, წინააღმდეგობას გაგვიწევენ განხორციელებაში, ექნებათ განცდა, რომ გადაწყვეტილება გაუაზრებლად, საკმარისი დამუშავების გარეშეა მიღებული. ეს კი ან განხორციელებას გაართულებს ან რეპუტაციულ რისკებს მაინც შექმნის.

ამიტომ აჯობებს არ დავიშუროთ არც დრო და არც ენერგია, ჩვენს მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების დეტალურად ასახსნელად ყველასთვის, ვისთვისაც ის მნიშვნელოვანია.

თუ კვირის ბოლოს რამდენიმე წუთს დავუთმობთ იმის ჩამოწერას რა რეალურად განვახორციელეთ ამ კვირაში და ამას გავაკეთებთ რეგულარულად ყოველი კვირის ბოლოს, უნდა დაგვეხმაროს ერთი მხრივ შევაფასოთ როგორი ნაყოფიერი კვირა გვქონდა და მეორე მხრივ უფრო კონცენტრირებულს გაგვხდის განხორციელებაზე.

საბოლოოდ შედეგები დგება რეალურად განხორციელებული გადაწყვეტილებებით, გამოცდილებაც გროვდება რეალურად განხორციელებულიდან. მიუხედავად იმისა რამდენი საკითხის ინიცირება, იდეის გენერირება და გადაწყვეტილების მიღება ხდება კვირის განმავლობაში.

სამაგალითოდ ასეთი კონცენტრირება განხორციელებულ გადაწყვეტილებებზე, რო უბრალოდ ჩამოწერო კვირის ბოლოს, დროთა განმავლობაში ქცევაშიც შეიტანს ცვლილებას და მეტად განხორციელებაზე ორიენტირებულს გაგვხდის.