ხშირად იმაზე მნიშვნელოვანი რა არჩევანს გააკეთებ, რა გადაწყვეტილებას მიიღებ, არის უბრალოდ გადაწყვიტო, თქვა რო აი ამას ვაკეთებთ. ვიდრე დრო “გაიყვანო” იმაზე ფიქრში, კამათში, ესე გადავწყვიტოთ თუ ისე, ეს ვქნათ თუ ის, ამას რა უპირატესობა აქვს, ესე რო ვქნათ მერე რა იქნება.

საკმარისია გადაწყვიტო და ყველაფერი მშვიდდება, შფოთი იკლებს, რაღაც ორიენტირი გვეძლევა, ახალი რეალობა იქმნება, შემდეგი ნაბიჯის გადადგმა ჩქარდება, კითხვები ჩნდება როგორ ვიმოქმედოთ, რაც სრულიად ჯანსაღი და კარგი პროცესია, გაცილებით საქმიანი და შედეგზე ორიენტირებული.

ბუნდოვანებაც იკლებს, მერე რა იქნება, რადგან უკვე მოქმედებაზე გადადიხარ, პრაქტიკაში სინჯავ, გამოცდილებას აგროვებ. თუ აღმოჩნდება, რო არასწორად გადაწყვიტე, დრო მაინც არ გექნება გაყვანილი, გამოცდილება გექნება დაგროვილი და უფრო წინ იქნები მაინც, ვიდრე გადაწყვეტამდე იყავი.

ისე ნუ დაასრულებთ დღეს, რომ რაც გაქვთ ასეთი დაგროვილი, ერთი მაინც არ გადაწყვიტოთ

რა იყო ჩემი ყველაზე დიდი წარუმატებლობა? რატომ მოხდა ასე? რა არ გავაკეთე სწორად, ან საერთოდ არ გავაკეთე? რა ვისწავლე ამით? – დაგისვამთ ეს კითხვები ალბათ თქვენი თავისთვის. პასუხები არ არის ადვილად საპოვნი, მაგრამ ყოველთვის ვხვდებით, რომ ასეთი ანალიზი ჩვენი შეცდომებისა და წარუმატებლობის, გვეხმარება უკეთესი გავხდეთ.

ორგანიზაციების შემთხვევაშიც ასეა, წელიწადში ერთხელ რომ შეიკრიბოს მენეჯმენტი და განიხილოს რა იყო წელს ყველაზე დიდი წარუმატებლობა, რით იყო გამოწვეული – არასწორი სტრატეგიული გადაწყვეტილებებით, სისტემურად გაუმართავი სტრუქტურით, პროცესებით, არაჯანსაღი კულტურით, არასწორ მოტივებზე აწყობილი საბონუსე სისტემით, არასაკმარისი კომპეტენციებით და რესურსით, თუ სხვა. სავარაუდოდ პასუხი გვაპოვნინებს ისეთ მნიშვნელოვან პრობლემებს, რომელთა მოგვარება კიდევ უფრო გააჯანსაღებს ორგანიზაციას და მსგავსი წარუმატებლობების პრევენციას მოახდენს.

თავის მხრივ, წარმატებასაც სჭირდება მსგავსი ანალიზი, მაგრამ ეს უფრო სასიამოვნო პროცესია და უფრო არ გვეზარება ამის კეთება.

ხშირად ადამიანები, ვინც ამა თუ იმ კომპანიაში წილებს ვფლობთ ვფიქრობთ, რომ ის ორგანიზაცია ჩვენ გვეკუთვნის. შეგვიძლია მოვითხოვოთ ინფორმაცია, შევცვალოთ მენეჯმენტი, არ მივცეთ სესხის აღების, ინვესტიციების გაკეთების უფლება და ა.შ. მაგრამ თუ კარგად დავფიქრდებით და დავაკვირდებით, დავინახავთ, რომ სინამდვილეში ჩვენი გავლენა იმ ორგანიზაციაზე ძალიან მცირეა და რაც უფრი კარგი მენეჯმენტი გვყავს და კარგად მართავს ორგანიზაციას, მით უფრო კიდევ მცირე.

სინამდვილეში კი ჩვენზე არც ის არის დამოკიდებული, რა ინფორმაციას მივიღებთ და რამდენად დროულად და არც ის, რა იდეები განხორციელდება ამ ორგანიზაციაში და რა ვერ განხორციელდება. რეალურად საკადრო გადაწყვეტილების მიღებაც კი არ შეგვიძლია თუ ძალიან პრინციპული არ გახდება საკითხი და ზოგჯერ ვერც მაშინ. აბა მაშინ ვისია ორგანიზაცია თუ ეს მართლა ესეა?

მე პირადად ვფიქრობ, რომ ორგანიზაცია იმისია ვისაც ყველაზე დიდი გავლენა აქვს მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და ვისთანაც ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაცია იყრის თავს. და შესაბამისად ვის კეთილ ნებაზეც არის დამოკიდებული განახორციელებს თუ არა მას ისე როგორც საჭიროა და მისცემს თუ არა ინფორმაციას საჭირო მსვლელობას.

ხელმძღვანელის თუნდაც ძალიან ჭკვიანურ, დროულ და სავარაუდოდ ძალიან შედეგიან ინიციატივას მგონი ყოველთვის სჯობს სხვისი თუნდაც მარტივი, უბრალო და სავარაუდოდ ნაკლები შედეგის მქონე ინიციატივა. განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ამ სხვის როლი ამ ინიციატივების განხორციელებაში ძალიან დიდია.

ვინაიდან დიდია ალბათობა იმისა, რომ ჩვენი “გენიალური” იდეები განხორციელების მილიონ დეტალში უფრო გაიჭედება და დროშიც და ხარისხშიც წააგებს. მაშინ როდესაც თავის იდეას, თუნდაც უხარისხოს, შემსრულებელი დეტალების დონეზე ეცდება მთელი პასუხისმგებლობით და იდეალურად შეასრულოს. რაც საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო კარგი შედეგის მომტანი გახდება მაინც.

სწორედ ამიტომ ხელმძღვანელები ტაშითა და აღტაცებით უნდა ვხვდებოდეთ ყოველთვის ჩვენი თანამშრომლების ყველა ინიციატივას და ყველაფერს უნდა ვაკეთებთდეთ, რომ მაქსიმალურად შევუწყოთ ხელი მათ განხორციელებას. ასე ჩვენი საქმიანობა საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო შედეგიანი უნდა აღმოჩნდეს წესით ვიდრე “გენიალური” იდეების ფრქვევა და აქედან გამომდინარე დავალებების გაცემა, რისი კეთებაც ასე ძალიან გვსიამოვნებს არადა.

თუ თქვენ ასე არ ფიქრობთ?

ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდში რა იდეა ამოვა, გაჩნდება ან რა მხარდაჭერა დახვდება, იმდენად იმაზე არ არის დამოკიდებული თუ რამდენად კარგია ეს იდეა, რამდენადაც იმაზე, თუ როგორ არის ამოცანები და პასუხისმგებლობა განაწილებული უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

საინტერესოა, რომ ეს ასეა მაშინაც კი თუ იდეა პირველი პირისგან მოდის. ვინაიდან მისგან წამოსული იდეაც განხორციელებისკენ რო დაიძრას ან ძალიან უნდა მოსწონდეს თვითონ და აიჩემოს და დაჟინებით მოითხოვოს ან მისი გუნდის წევრების მოწონება და მხარდაჭერა უნდა მოიპოვოს და მის განხორციელებაზე ერთმა ან რამდენიმე წევრმა თავისი სურვილით უნდა აიღონ პასუხისმგებლობა. სხვა შემთხვევაში პირველი პირიც აღარ დაიწყებს მისი შესრულების დაჟინებულ მოთხოვნას. ერთხელ ორჯერ იკითხავს რას ვშვრებითო და გაანებებს თავს, “უკეთესი” მომავლისთვის გადადებს ამ იდეის განხორციელებას.

ეს უკეთესი მომავალი კი ისევ ისე უნდა დადგეს, ან მისთვის უნდა გახდეს ის იდეა იმდენად აქტუალური, რომ საკუთარი დაჟინებით მიიყვანოს ბოლომდე ან მის გარემოცვაში უნდა დახვდეს მეტი მოტივაცია მისი განხორციელებისთვის.

ანუ, თუ ეს ყველაფერი ასეა, მაშინ კონკურენტებს შორის ის ორგანიზაცია კი არ ახერხებს უკეთესი იდეების განხორციელებას, ვისაც უფრო შემოქმედებითი და პროფესიონალური კადრები ყავს, არამედ ის, სადაც პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის უფრო სწორად არის განაწილებული.

თქვენ რას ფიქრობთ?

ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.

ხშირად, როდესაც თანამშრომელზე ვფიქრობთ, რომ ჩვენი მოწინააღმდეგეა, პატივს არ გვცემს, ჩვენთვის ცუდის გაკეთებას ცდილობს სულ 10-15 წუთი პირადი გასაუბრება შესაძლოა საკმარისი აღმოჩნდეს, რომ კიდევ ერთი ერთგული თანამებრძოლი და მეგობარი შევიძინოთ.

სამწუხაროდ სწორედ ის, რომ ჩვენ ამ ადამიანებთან დალაპარაკებისთვის დროს და ნებას ვერ ვპოულობთ, ყურადღებას ვერ ვუთმობთ და ჩვენთვის მათი მნიშვნელობის გამოხატვას ვერ ვახერხებთ, იწვევს მათ ასეთ დამოკიდებულებას ჩვენს მიმართ. სწორედ ჩვენი ასეთი დამოკიდებულების გამო ფიქრობენ, რომ უმნიშვნელონი და არასასურველები არიან ჩვენთვის, პოტენციურ საფრთხეს გრძნობენ ჩვენგან და ბუნებრივად, ქვეცნობიერ დონეზე იწყებენ თვით-გადარჩენის ინსტინქტით მოქმედებას, როგორც ახერხებენ. მათ შორის, იწყებენ ჩვენზე და ჩვენს გადაწყვეტილებებზე აგრესიით, სკეპტიციზმით, ირონიულად საუბარს.

თუ ჩვენ ასეთ თანამშრომლებთან გულწრფელები ვიქნებით, ღიად მოვუყვებით ჩვენი ამოცანების, ჩვენი ხედვების, პოზიციების შესახებ, არ დაგვეზარება ავუხსნათ ჩვენი მოტივები ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებისას, წავახალისებთ, რომ ღიად გვითხრან მათი დამოკიდებულების შესახებ პირადად, ხშირად ესეც კი საკმარისია, რომ ადამიანმა დაგვიჯეროს, გამოგვყვეს და ძალიან ღირებულ თანამებრძოლად იქცეს.

ერთხელ საუბრისას მეგობარმა საკმაოდ საინტერესო რამ გამიზიარა საკუთარი პრაქტიკიდან. იგი ყოველი სამუშაო დღის ბოლოს საკუთარ თავს ეკითხება – „რა ღირებულება შევქმენი დღეს კომპანიისთვის?“ და თუ პასუხად ერთი რამ მაინც მაქვს, ეს უკვე ძალიან კარგიაო.

ეს კითხვა ყოველი დღის ბოლოს რომ დავუსვათ საკუთარ თავს და სხვებსაც მივაჩვიოთ ამის კეთება, წარმოიდგინეთ რამდენით გაიზრდებოდა ჩვენს მიერ შექმნილი ღირებულება ორგანიზაციაში და ამასთან ერთად ჩვენი ღირებულებაც.

შეიძლება იყოს დღეები, როდესაც პასუხი იქნება „არაფერი“, მაგრამ ამის კეთება სისტემატურად გვიბიძგებს უფრო მობილიზებულები ვიყოთ დღის განმავლობაში და ვაკეთოთ დღის გეგმები. ასევე,  დაგვეხმარება უფრო კარგად დავინახოთ და შევაფასოთ ჩვენი როლი კომპანიის განვითარებაში.

ხშირად ადამიანები ვფიქრობთ, რომ ყველაფერი ან უმეტესობა, რაც ჩვენს გარეშე გაკეთდა და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელეა. ან მინიმუმ ღრმა დეტალური ანალიზის გარეშე, ზედაპირულად, უგულოდ და დილეტანტურად არის გაკეთებული.

ამიტომ პატივს არ ვცემთ სხვის გაკეთებულ საქმეს. და როგორც კი “გამოსწორების” საშუალება გვეძლევა, ბევრსაც არ ვფიქრობთ რა იყო, რატომ იყო გაკეთებული ასე, მივადგებით და ვშლით და ჩვენ ჭკუაზე ვასწორებთ ისე, რომ დიდად იმის განცდა არ გვაქვს, რომ რამეს ვაფუჭებთ.

არა და თუ ჩავთვლით, რომ ჩვენს არ ყოფნაში სხვებმა გულით იმუშავეს და სავარაუდოდ რაღაც ჭკვიანური, რაღაც გარემოებების გამო სწორედ ასე გადაწყვიტეს – უფრო ფრთხილად მივუდგებოდით სხვის გაკეთებულ საქმეს, მეტს ვიფიქრებდით ღირს თუ არა ამის დაშლა და ახლიდან აწყობა, თუ ღირს რატომ, და თუ მაინც დავშლით რა დავტოვოთ და რა შევცვალოთ.

ასეთ შემთხვევაში მუდმივად წინ ვივლიდით, დავაშენებდით და დავაშენებდით ჩვენს სისტემებს და გავაუმჯობესებდით ყველაფერს, რაც გვაქვს და არა ისე როგორც ძირითადად ვაკეთებთ, ბოლომდე ვანგრევთ და ხელახლა ვაშენებთ ყველა ახალი მეპატრონე თუ მონაწილე ყველაფერს. და გაუთავებლად ვტკეპნით ამის გამო ერთი და იმავე ადგილს.

კომპანიების ორგანიზაციული კულტურები ბევრ ასპექტში განსხვავდება ერთმანეთისგან და ინდივიდუალურია, მაგრამ მათი დაყოფა პირობითად შეიძლება ორ კატეგორიად – ორგანიზაციები, სადაც არის საქმის კეთების კულტურა და ორგანიზაციები, სადაც არის თავდადების კულტურა.

პირველი ტიპის ორგანიზაციებში თანამშრომლები დაკავებულნი არიან კონკრეტული ფუნქციების ჩამონათვალის შესრულებით, ელოდებიან დავალებებს და ასრულებენ მათ, ასევე ყოველდღიურ რუტინას და ცდილობენ არაფერი გააფუჭონ, რომ არ მიიღონ საყვედური. ამიტომ მსგავსი კულტურის ორგანიზაციებში ხშირად ითხოვენ ფუნქციების ჩამონათვალს – რა უნდა გააკეთონ.

მეორე ტიპის ორგანიზაციებში თანამშრომლებს აქვთ მკაფიო ამოცანები და უნდა უზრუნველყონ კონკრეტული შედეგების მიღწევა, რაც ითხოვს მათგან მაქსიმალურ ჩართულობას და ბოლომდე დახარჯვას. არის „ფიქრების ჭიდილი“, ალტერნატივების მოძიება, გადაწყვეტილებების მიღება. ასეთი ტიპის ორგანიზაციებში არ ელოდებიან დავალებებს. ამოცანებიდან გამომდინარე რა უნდა გააკეთონ, რა ფუნქციები უნდა შეასრულონ, ამას თავად საზღვრავენ.

აქედან რომელი კულტურა გინდათ რომ გქონდეთ ორგანიზაციაში ეს უკვე თქვენი გადასაწყვეტია.