ხელფასის დანიშნულება შრომის ანაზღაურება არ არის. მას ჩვენ თანამშრომლის მზაობისათვის ვიხდით საკუთარი უნარები და გამოცდილება ჩვენს ამოცანებს მოახმაროს.
სრულად წაკითხვა »

თუ გვინდა, რომ უმაღლესი მენემენტი ერთ გუნდად ჩამოყალიბდეს ერთ-ერთი ნაბიჯი ამისთვის მათთვის გუნდური მოტივაციის შექმნა უნდა გახდეს.
სრულად წაკითხვა »

იმ კომპანიებმა, რომლემლებმაც 2023 წელს წინა წელთან შედარებით მნიშნელოვნად მეტი შემოსავალი და მოგება მიიღეს პირველ რიგში შრომის ანაზღაურების სისტემის გაუმჯობესებას უნდა შეეცადონ.
სრულად წაკითხვა »

დიდ ორგანზიაციებში არსებული პრობლემების მთავარი მიზეზი, თითქმის ყოველთვის, უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის არსებული პრობლემებია.
სრულად წაკითხვა »

არის ასეთი თითქოს და რიტორიკული კითხვა, რომელზე პასუხიც მგონი ყველამ იცის. რა თქმა უნდა ვერც შეადარებ, თანამშრომლების მოტივაცია, კვალიფიკაცია, ჩართულობა, მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფული. ამ კითხვაზე პასუხი თითქოს ყველასთვის ცხადია, თუმცა სამწუხაროდ ყოველდღიურ საქმიანობაში ხელმძღვანელების დიდ უმრავლესობას ეს გვავიწყდება და გადაწყვეტილებებს ძალიან ხშირად ზუსტად საპირისპიროდ ვიღებთ.

განსაკუთრებით, როდესაც საქმე კონკრეტულ ადამიანებამდე მიდის სულ გვგონია, რომ რა პრობლემაა, ადვილად ჩავანაცვლებთ, ერთ ადამიანს ხო არ გადავაყოლებთ ორგანიზაციას და ა.შ. მსგავსი აზრებით ვიწყნარებთ თავს და “ვამართლებთ” არასწორ გადაწყვეტილებებს. ხშირად გვავიწყდება, რომ ეს ზოგადი პრინციპი, რომელიც კარგად გვესმის, ზუსტად იმ კონკრეტული ადამიანებისგან შედგება.

მართალია ისეთი ხელმძღვანელებიც არიან დარჩენილი, ვისაც გაეცინება და იტყვის, ფული იყოს და მოტივაციასაც და ჩართულობასაც ადვილად ეშველებაო და თანამშრომლებსაცო, თუმცა მგონი იმ ადამიანების რაოდენობა სწრაფად იკლებს, ვინც პრინციპის დონეზეც ვერ ხვდება ადამიანების, და მათ შორის კონკრეტული ადამიანების მნიშვნელობას.

თუ ორგანიზაციის ზრდას და განვითარებას მისი სტრატეგიის სიცხადე, სწორად აწყობილი სტრუქტურა და მართვის სისტემები განსაზღვრავს, ყოფნა არ ყოფნის საკითხი და ის თუ რამდენ ხანს იარსებებს ორგანიზაცია, მთლიანად იმას ეფუძნება, თუ რამდენად ჯანსაღია ფასეულობები და ღირებულებები, რომლებითაც ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღებისას ხელმძღვანელობენ.

ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

ხანდახან ხელმძღვანელებს გვავიწყდება, რომ ჩვენი რეპლიკა უბრალოდ გამოთქმული აზრი არ არის და მას ადამიანები ჩვენს გარშემო დავალებად, ავტორიტეტულ რჩევად, მათი ან მათი გაკეთებულის შეფასებად და უკუკავშირად იღებენ და ძალიან დიდ, განსაკუთრებულ მნიშვნელობას შეიძლება ანიჭებდნენ.

განსაკუთრებით, როდესაც რაიმე იდეებს ვისმენთ ან ისეთ შეხვედრაში ვმონაწილეობთ, სადაც ადამიანები ჩართულობაზე, საკუთარი გეგმების წარმოდგენაზე ან მოსაზრებების მოტანასა თუ დაფიქსირებაზე გვინდა დავამოტივიროთ. ჩვენი ყოველი რეპლიკა განსაკუთრებულად შეიძლება ამის არათუ ხელისშემწყობი, პირიქით ხელისშემშლელი გახდეს.

ასეთ დროს ჩვენ თუ ჩვეულებრივ მონაწილედ აღვიქვამთ თავს და ვამბობთ ყველაფერს, რასაც ვფიქრობთ, სხვები ამას ასე არ უყურებენ და ჩვენს ნათქვამზე გაცილებით სხვანაირად რეაგირებენ. შეიძლება ჩვენი უბრალოდ წამოსროლილი სიტყვის გამოც კი საერთოდ გაჩუმდნენ და აღარ ამოიღონ ხმა. და არა მხოლოდ ამ შეხვედრაზე, კიდევ დიდხანს აღარ იაქტიურონ სხვებზეც, სანამ ისევ ჩვენვე არ მივხვდებით და არ გამოვასწორებთ ჩვენს შეცდომას.

ხელმძღვანელებს უფრო მეტად მონდომებინების ამოცანა აქვთ თანამშრომლებისთვის რომ გააკეთონ საქმე, ვიდრე გაკეთებინების. ხშირად კი პირიქით ხდება, უფრო მეტად იმას ცდილობენ ხელმძღვანელები რო გააკეთებინონ თანამშრომლებს საქმე, ვიდრე მოანდომონ იმის გაკეთება.

ადამიანებს, როცა რაღაცის გაკეთება უნდათ, მეტს ინდომებენ იმ შედეგისთვის და პასუხისმგებლობასაც მეტად გრძნობენ. შედეგის მიღწევაც უფრო ადვილია და სასიამოვნოც, როცა მიღწევის სურვილია დიდი.

ხელმძღვანელებისთვისაც მოქმედების სტრატეგია ეს უნდა იყოს უფრო ალბათ, რომ შედეგის მიღწევა მოანდომონ თანამშრომლებს, ისე დაუსახონ მიზნები, ისეთი გარემო შეუქმნან, ისეთი მუშაობის პირობები, ვიდრე საქმის გაკეთება მოსთხოვონ ან ყველა გზა იპოვონ ძალით როგორ გააკეთებინონ.

რატომ შეიძლება არ ეუბნებოდეს ხელმძღვანელი თანამშრომელს საქებარ სიტყვას – სამაგისო არაფერი გაუკეთებია, თავში არ აუვარდეს, სხვანაირად დაფასება არ მოითხოვოს, ეგ რა იდეაა ან შედეგი, ეგ ხო ისედაც მაგის საქმეა, მაგაში იღებს ხელფასს, სხვას არ ეწყინოს და სხვა ბევრი მიზეზი შეიძლება მოგვაფიქრებინოს ეშმაკმა.

მაგრამ ამაზე მეტი და ძლიერი მიზეზებია რატომ უნდა ვუთხრათ და რატომ არ უნდა დაგვენანოს მადლიერების გამოხატვა და სიტყვიერი შექება, იმის გრძნობინება რომ მის ძალისხმევას ვაფასებთ.

რას ვეძებთ უფრო იმაზეა. თუ ეგრე მივუდგებით მადლიერების ან შექების მიზეზს ყოველთვის ვიპოვით. და თუკი ამას შეუძლია გახდეს იმის საწინდარი რომ შემდეგში კიდევ უფრო მეტად მოინდომოს, ხალისი შეემატოს და ასე განაგრძოს მუშაობა, სხვისთვის მოტივაცია გახდეს, ხელმძღვანელებო თქვენც ნუ დაინანებენ. ეს ხომ ბევრს არ მოითხოვს თქვენგან.