ის ხელმძღვანელები, რომელთაც სჯერათ, რომ მათი იდეები საკმარისი ვერ იქნება ორგანიზაციამ განსაკუთრებულ შედეგს რომ მიაღწიოს, ქმნიან ისეთ გარემოს, ფორმატებს დ საშუალებებს ორგანიზაციაში, რომ თანამშრომლები გახდნენ იდეების გენერაციის წყაროები.

ასეთ ხელმძღვანელებს ისიც ესმით, რომ პირველივე წუთიდან თანამშრომლებისგან წამოსული იდეები ვერ იქნება განსაკუთრებული, ბევრი იქნება ცოტა ზედაპირული, ნაკლებად შემოქმედებითი, ზოგიც არარეალური იმ რეალობაში, თავიდან იქნება ცოტა, ზოგი საერთოდ არ ჩაერთვება, ზოგიც იმიტომ ჩაერთვება, რომ ჩართულობა დაფიქსირდეს. სირთულე, მაგრამ წარმატების გასაღებიც ზუსტად ამაშია.

იმ ხელმძღვანელებს, რომელთაც ესმით თანამშრომლებისგან იდეების მიღების უწყვეტ ნაკადს რა მნიშვნელობა აქვს, ახერხებენ ამის გადალახავს, არ ეპუებიან, არ წყვეტენ და იღებენ კიდეც განსაკუთრებულ შედეგს.

პოზიცია, სტატუსი, პასუხისგებლობა, როლი, რომელიც გაიძულებს შენს თავში რაღაც შეცვალო იმისთვის, რომ ის უკეთ შეასრულო და ეს ცვლილება პოზიტიურია, ძალიან მაგარია და სადამდეც ასეა ალბათ, იქამდე მინიმუმ ღირს იმ პოზიციაზე გაჩერება.

საკუთარ თავში, მიდგომებში, თვისებებში, საკუთარ ჩვევებში რაიმეს შეცვლას დიდი ძალისხმევა, მონდომება სჭირდება, მაგრამ ძალიან მყარია თუ ის მოხდა, ჩემი აზრით. და სამსახური, საქმე, რომელიც ასეთი ტიპის პოზიტიურ ცვლილებას გაიძულებს საქმიანობის პარალელურად, განსაკუთრებით დასაფასებელია ის გარემო, სამადლობელია ის ადამიანები, ვისთან ერთადაც გიწევს მუშაობა.

და როგორც კი დგება პერიოდი, როცა ცვლილება აღარ გიწევს საკუთარ თავში, მემგონი ჯობია ეძებო სხვა ადგილი, სადაც ამის არათუ საშუალება გექნება, არამედ მაგის გარეშე ვერც იმუშავებ.

როგორც პირველმა პირებმა, ისე საკადრო ბაზის და ორგანიზაციულ განვითარებაზე მზრუნველმა ადამიანებმა ალბათ განსაკუთრებით უნდა ეცადონ რომ ეს პოზიტიური ცვლილებები რაღაცნაირად გაითვალისწინონ სტრუქტურის თუ კულტურის შექმნისას ორგანიზაციაში.

რას შვრები, აბა რა გეგმები გაქვს მითხარი, როგორ დაგეხმარო? – ალბათ ყველაზე ხშირად დასმული და ყველაზე სასარგებლო კითხვაა რასაც ჩვენ, ხელმძღვანელები ჩვენს თანამშრომლებს ვუსვამთ. ეს კითხვა ჩვენ გვეხმარება ვიცოდეთ რა ხდება, ჩვენს თანამშრომლებს ეხმარება საკუთარი გეგმები უკეთესად გაიაზრონ და ჩვენგან მათთვის მნიშვნელოვანი, საჭირო დახმარება მიიღონ.

რაც უფრო ხშირად, რაც უფრო მეტ ადამიანს ჩვენს გარშემო ვუსვამთ ამ შეკითხვას, მით მეტი ადამიანი იწყებს უფრო პროდუქტიულად მუშაობას და გაცილებით მეტი მოტივაციით აკეთებს საკუთარ საქმეს და დროთა განმავლობაში ჩვენც უფრო და უფრო პროდუქტიულს გვხდიან და გვეხმარებიან თვითონაც.

ვისაც არ გიცდიათ აუცილებლად სცადეთ. ვისაც გიცდიათ, იქნება გაგვიზიაროთ გამოცდილება.

მოწყენილი სახით მიესალმა ყველას, დაიწყებს მუშაობას, გავა მოსაწევად, ყავას დაისხამს, პოლიტიკურ მოვლენებზე გააკეთებს კომენტარებს, გუშინდელ კონცერტს ან საფეხბურთო მატჩსაც გაიხსენებს, ამინდის მიმოხილვაც აუცილებელია, მერე მეგობარი დაურეკავს, ამასობაში სადილის დრო მოდის, სადილიდან დაგვიანებით ბრუნდება და დიდხანს ყვება როგორ უგემურად ან გემრიელად ისადილა.

ერთი შეხვედრა აქვს დღეს, როგორ ეზარება…  ნეტავ არ მოვიდეს შეხვედრაზე მეორე მხარე, ნეტავ დაავიწყდეს ან მინიმუმ ცოტა მაინც დააგვიანოს. შეხვედრა მაინც შედგა, მისთვის სამწუხაროდ. რა უჟმური იყო ის ადამიანი, თითქოს მიხვდა, როგორ ეზარებოდა ამ შეხვედრის ჩატარება და სპეციალურად იქცეოდა ასე.

შეხვედრის შემდეგ სტომატოლოგთან წავიდა, იქიდან პირდაპირ სახლში წავა, რაღა აზრი აქვს დაბრუნებას, ნახევარი საათის გამო? ამ კვირაში კიდევ ერთ ექიმთან მიდის და მანქანის შესაკეთებლადაც მოუწევს გასვლა, უფროსს უკვე შეუთანხმა.

წავიდა სახლში ისევ მოწყენილი. რა უინტერესო ცხოვრება აქვს, როგორ არ გაუმართლა სამსახურში.

რა სჭირს? – არ უყვარს, არ სიამოვნებს, არ უძღვნის თავის თავს ამ საქმეს.

გეცნოთ ეს ადამიანი? ურჩიეთ ეძებოს ! ეძებოს მანამ, სანამ არ იპოვის, სანამ თვალებანთებული არ მივა დილით სამსახურში, სანამ არ ჩათვლის, რომ ძალინ საინტერესო ცხოვრება აქვს. აუცილებლად ეძებოს !

ხშირად ხელმძღვანელები იმის შიშით რამე არ გაფუჭდეს და ახალი თავის ტკივილი არ გაიჩინონ, თანამშრომლებს ინიციატივებით გამოსვლისგან და მათი განხორციელებისგან აკავებენ. “კარგი აზრია ძალიან, ახლა ჯერ ამას მივხედოთ და მერე გავაკეთოთ აუცილებლად” – ამ შინაარსის ფრაზებით ირიდებენ თავიდან.

განსაკუთრებით, როცა იმ ადამიანებს ეხებათ ეს, ვინც მაინცდამაინც ინიციატივებით არ გამოირჩევიან და რაღაც ძალით ახლა გაეხსნათ და გამოთქვეს აზრი ეს გავაკეთოთო, განსაკუთრებით ალბათ მათი შეკავებით კარგავენ ბევრ შესაძლებლობას ხელმძღვანელები. მეორედ ეს ადამიანები ხმის ამომღები არ არიან და მერე პრეტენზიაც ექნებათ ხელმძღვანელებს – არაფერი იდეები არ აქვთო.

დაფასებითაც ისეთ ხელმძღვანელს უფრო აფასებენ, ვინც მხარს უჭერს თანამშრომლის წინადადებებს, მათთან ერთად იზიარებს რისკსაც და თუნდაც სულელურ, მაგრამ გულიდან წამოსული იდეების განხორციელებაში ეხმარება.

როცა პირველ პირს თუნდაც დისტანციური, მაგრამ პირდაპირი კომუნიკაცია არ აქვს თანამშრომლებთან, რაც არ უნდა ბევრი ადამიანი მუშაობდეს, მაშინ როცა ორგანიზაციას მნიშვნელოვანი პრობლემები, გამოწვევები ან გარდამტეხი ცვლილებების ეტაპი აქვს, დიდია იმის ალბათობა, რომ რაღაცები არასწორად გაიგონ, ყველამ თავისი დასკვნა გააკეთოს მიმდინარე მოვლენებზე და ზოგმა აქედან გამომდინარე ან თვითონ მიიღოს არასწორი გადაწყვეტილება ან კოლეგას მიაღებინოს ან ამ ცვლილების პროცესს შეუშალოს ხელი.

ამიტომ, ამაზე ხელმძღვანელის მხრიდან დროის დანანება არ ღირს, არც პრობლემებზე გახსნილად საუბრისგან თავის არიდება, პირიქით ამაზე პირდაპირი კომუნიკაცია არა მარტო სწორ ინფორმირებას მოემსახურება, არამედ ცვლილებების განხორციელების პროცესში მეტ მხარდაჭერასაც იგრძნობს ხელმძღვანელი.

ორგანიზაციას არაკომპეტენტურ თანამშრომლებზე მეტად ის თანამშრომლები ანგრევენ, ვინც ფიქრობენ რომ აქედან არაფერი გამოვა, მაგრამ არც არაფერს აკეთებენ ამის შესაცვლელად და არც მიდიან. ხელმძღვანელების დასანახად ისინი “მუშაობენ”, საქმეში ჩაფლული არიან, წინააღმდეგობას არაფერში გიწევენ, ძალიან საქმიანი იმიჯი აქვთ, მაგრამ იმის იქით მუდმივად რაღაცას ხლართავენ, გულში სასაცილოდ არ ყოფნით სხვების მონდომება და “კურილკაში” სხვებს წამლავენ თავისი განწყობით.

ამას გვერჩივნოს არაკომპეტენტური, მაგრამ ისეთი ადამიანები, ვისაც სჯერა რასაც აკეთებს რომ გამოვა, ვისაც მონდომება აქვს რაღაცა გამოიყვანოს, თუნდაც ბევრი შეცდომის დაშვებით, ვიდრე ზემოთ მოყვანილი საქმიანი თანამშრომლები.

ხშირად თანამშრომლებს მათი პროდუქტიულობა რომ გავზარდოთ ვთხოვთ ყოველ დღე ან ყოველ კვირა გაკეთებული საქმის ანგარიში წარმოგვიდგინონ.

თუ ჩვენ ადამიანებს მომავალი დღის, კვირის ან თვის გეგმის წარმოდგენას ვთხოვთ და მის დახვეწაში და გაუმჯობესებაში დავეხმარებით, ამით გაცილებით მეტად შეიძლება შევუწყოთ ხელი მათი პროდუქტიულობის ამაღლებას.

საქმე იმაშია, რომ ჩვენ ყველაზე მეტად გეგმის გააზრებისთვის დროის გამოყოფა გვიჭირს და თუ რაღაც გარემოება ან პროცედურა გვაიძულებს ამას საკმარისი დრო დავუთმოთ, მის კეთებას მივეჩვიოთ და ხელმძღვანელები კი დავეხმარებით გავაუმჯობესებინოთ თანამშრომლებს გეგმები, ამით უფრო გავზრდით მათ პროდუქტიულობას, ვიდრე დრო იმაზე დავახარჯინოთ რაც უკვე გავლილია ის როგორ ლამაზად წარმოგვიდგინონ.

იქამდე, სანამ გვინდა, რომ ეს სწორედ ამ ადამიანებმა გააკეთონ, სანამ ამ სურვილში დარწმუნებული ვართ, ხელმძღვანელებს დიდი მოთმინების ტვირთი აქვთ. იმ პასუხისმგებლობის და წნევის ფონზე, რასაც ისინი განიცდიან შედეგების მიღწევის ვალდებულებიდან გამომდინარე, ეს ურთულესია. განსაკუთრებით, როცა შედეგების მიღწევა კრიტიკულად მნიშვნელოვანია და ამ წნევას ხელმძღვანელები და თანამშრომლები სულ სხვადახვა ხარისხით განიცდიან, მაგრამ რეალურად შედეგზე მთავარი გავლენა თანამშრომლებს აქვთ.

ამ დროს დაიცვა ზომიერება, საკმარისი წნევა შეუქმნა თანამშრომლებს, რომ კომფორტის ზონიდან გამოვიდნენ და კარგი გაგებით დაიძაბნონ შედეგებისთვის და თან ეს ისე გააკეთო, რომ მათთვის დამთრგუნველი არ იყოს და პირიქით გაინაწილონ ხელმძღვანელის წნევა და ერთად ეცადონ შედეგის მიღწევას, ძალიან ძალიან რთულია. მაგრამ ალბათ იქამდე, სანამ იმ შემადგენლობით აქვს ხელმძღვანელს გადაწყვეტილი შედეგის მიღწევა, ამის მოთმენა უწევს.

მსგავსი გამოცდილება თუ გქონიათ გაგვიზიარეთ და თუ რამე რჩევები გაქვთ ასეთი ხელმძღვანელებისთვის.

ბოლოს როდის ჰკითხეთ თანამშრომლებს რა არ მოსწონთ ორგანიზაციაში, რის გამოსწორებას ისურვებდნენ და რა ინიციატივები აქვთ, რომ უკეთესი დამსაქმებელი გავხდეთ მათთვის?

ასეთი კითხვის დასმა, იმ დაპირებით, რომ მოსაზრებები შეუძლიათ კონფიდენციალურად გაგვიზიარონ, ძალიან კარგ შესაძლებლობას გვაძლევს დავინახოთ მათი რეალური წუხილები, განწყობა და მოტივაცია, შევძლოთ თუნდაც მცირედი ცვლილებების გატარებით ვაგრძნობინოთ, რომ მათი აზრი ძალიან მნიშვნელოვანია და უკვე განხორციელდა კიდეც, გავუღვივოთ და განვუმტკიცოთ შეგრძნება, რომ ძალიან მნიშვნელოვანია ორგანიზაციისთვის მათი კმაყოფილება, ბედნიერება, მათი კომფორტი.

პერიოდულად თუ შევძლებთ თანამშრომლების კმაყოფილების საკვლევი მოქმედებები დავგეგმოთ და განვახორციელოთ, ჩვენი, როგორც დამსაქმებლის ორიენტირი თანამშრომელზე  გაიზრდება, მათზე ზრუნვა უფრო სისტემური გახდება და მათ კმაყოფილებაზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას, შედეგად კი გვჯერა, რომ უფრო ბედნიერ თანამშრომელს შეუძლია ბევრი საოცარი შედეგის დადება.