ორგანიზაციულ სტრუქტურაში სწორი ცვლილებები რომ მოახდინო სამი აუცილებელი წინაპირობაა ამისათვის საჭირო: ძალიან ცხადად უნდა გესმოდეს ორგანიზაციის პრიორიტეტები, დეტალურად უნდა გქონდეს გააზრებული მინიმუმ 5-7 ყველაზე მთავარი პროცესი და საკმარისად კარგად უნდა გქონდეს გაანალიზებული მენეჯერების პოტენციალი, როგორც უმაღლეს, ისე საშუალო რგოლის დონეზე. ამ სამი პირობის გარეშე განხორციელებული სტრუქტურული ცვლილებები უფრო უარყოფითი შედეგის მომტანი შეიძლება აღმოჩნდეს ორგანიზაციისათვის, ვიდრე დადებითი.

როდესაც ახალი ხელმძღვანელი, მისვლისთანავე სტრუქტურული ცვლილებების განხორციელებას იწყებს, ეს ნიშნავს, რომ ის ამას ან კონკრეტული ადამიანების მოსაცილებლად ან ახლების მოსაყვანად აკეთებს, ან უბრალოდ სხვების დასანახად და საქმის კეთების მოთხოვნილების დასაკმაყოფილებლად.

ასე გაკეთებული ცვლილებები, როგორც წესი ძალიან ზედაპირულია და უფრო ხშირად აზიანებს ორგანიზაციას, ვიდრე ღირებულებას უქმნის.

თუ სტრუქტურული ცვლილება ორგანიზაციის დანიშნულების დეტალური გააზრების, მისი პრიორიტეტების განხილვების, მთავარი პროცესების დამუშავების და გუნდის პოტენციალის შეფასების გარეშე ხდება, ასეთი ცვლილებები ხანგრძლივი ვერ იქნება და მისი გადაკეთება ძალიან მალე გახდება საჭირო.

სტრუქტურული ცვლილებები გუნდურ და თანაც ძალიან ინტენსიურ ორ თვიან მუშაობას მაინც ითხოვს და ისიც მისვლიდან მინიმუმ 2-3 თვის მერე უნდა დაიწყოს იმისათვის, რომ ხელმძღვანელმა მიმდინარე სიტუაციაში გარკვევა, ხალხის შეფასება და პრიორიტეტებზე გუნდთან ერთად ჩამოყალიბება შეძლოს.

თუ ახალი ხელმძღვანელი სტრუქტურულ ცვლილებებს მისვლიდან 2-3 თვის განმავლობაში თავისი შეხედულებებისამებრ ახორციელებს ძალიან დიდია იმის ალბათობა, რომ ბევრ არასწორ გადაწყვეტილებას მიიღებს და ერთ წელიწადში სტრუქტურაში უფრო არსებითი ცვლილებების განხორციელება მას ხელახლა მოუწევს.

ასეთ დროს იმის საფრთხეც დიდია ვერ შეაფასოს ის, რაც მართლა ღირებულია არსებულ სტრუქტურაში და სწორედ ის სისტემური საყრდენი მოანგრიოს, რასაც დღეისათვის ორგანიზაცია ეფუძნება.

იკითხეთ “სინერჯი ჯგუფის წიგნები და წიგნაკები მეტი წარმატებისთვის” და უკეთ დაიცავით თავი არასწორი გადაწყვეტილებების მიღების საფრთხისაგან.