რამდენად თავისუფლებიც არ უნდა ვიყოთ გადაწყვეტილების მიღებისას, რამდენადაც ჩვენი საქმე არ უნდა იყოს ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღება, ვალდებულები ვართ დეტალურად ავუხსნათ ყველას, განსაკუთრებით, ვისაც ეს გადაწყვეტილება ეხება თუ კონკრეტულად რატომ ვფიქრობთ, რომ ასე უკეთესია.

ისინი, ვინც ჩვენი გადაწყვეტილების არგუმენტები არ იციან, დაგვცინებენ, წინააღმდეგობას გაგვიწევენ განხორციელებაში, ექნებათ განცდა, რომ გადაწყვეტილება გაუაზრებლად, საკმარისი დამუშავების გარეშეა მიღებული. ეს კი ან განხორციელებას გაართულებს ან რეპუტაციულ რისკებს მაინც შექმნის.

ამიტომ აჯობებს არ დავიშუროთ არც დრო და არც ენერგია, ჩვენს მიერ მიღებული გადაწყვეტილებების დეტალურად ასახსნელად ყველასთვის, ვისთვისაც ის მნიშვნელოვანია.

რაც უფრო დივერსიფიცირებულია აქტივი ან ვალდებულება, მით უფრო რისკიანია არასტაბილურ სიტუაციაში და უფრო სტაბილურია სტაბილურ სიტუაციაში.

და რაც უფრო გამსხვილებულია აქტივი და ვალდებულება, მით უფრო საშიშია სტაბილურ სიტუაციაში და უფრო მართვადია არასტაბილურ სიტუაციაში.

თუ გვინდა, რომ სტაბილურ გარემოში სტაბილური აქტივი გვქონდეს, მაქსიმალურად დივერსიფიკაცია უნდა გავუკეთოთ, არასტაბილურ გარემოში კი უნდა გავამსხვილოთ, რომ უფრო ადვილი იყოს შექმნილი სიტუაციის მოგვარება. მსგავსად ვალდებულებებზე, არასტაბილურ გარემოში დივერსიფიკაცია უნდა გაუკეთო, რომ ნაკლები ზიანი მიიღო.

ანუ დივერსიფიცირებული აქტივებიც და ვალდებულებებიც სტაბილურია სტაბილურ გარემოში და რისკიანია არასტაბილურ გარემოში; თუ გამსხვილებულია უფრო მართვადია არასტაბილურ გარემოში და რისკიანია სტაბილურ გარემოში.

თუ ხელმძღვანელი მეტ თავისუფლებას მიანიჭებს თანამშრომლებს ახალი თანამშრომლის შერჩევის პროცესში და მისცემს საშუალებას მათ მიიღონ გადაწყვეტილება თუ ვინ აიყვანონ, სამაგიეროთ არავის არ გაუშვებს სამსახურიდან ისე, რომ 10-15 წუთი მაინც არ გაესაუბროს შესაძლო წასვლის ან გაშვების მიზეზებზე, იმ გარემოებებზე რამაც საქმე აქამდე მიიყვანა გაცილებით ძლიერი გუნდი შეიკვრება და გაცილებით ჯანსაღიც იქნება გარემო.

თანამშრომელი რომელიც მიდის, ან რომლის გაშვებასაც ხელმძღვანელს ამა თუ იმ მიზეზით სთხოვენ ძალიან ღირებული ინფორმაციის წყარო შეიძლება აღმოჩნდეს, იმ პრობლემებზე რომელიც ორგანიზაციაში არსებობს და იმ მიზეზებზეც რაც ამ პრობლემებს იწვევს. ამ ადამიანებთან გასაუბრება ხელმძღვანელს საშუალებას აძლევს არ დაუშვას არ წასასვლელი თანამშრომლების წასვლა, გაიგოს უფრო მეტი თავისი ორგანიზაციის შესახებ და წასულები კი ბევრად დადებითად განაწყოს მისი და ორგანიზაციის მიმართ.

ხელმძღვანელების დიდი ნაწილი კი ამას ასე არ აკეთებს, ისინი ცდილობენ თვითონ ჩაერთონ ყველა თანამშრომლის აყვანის პროცესში, მაგრამ მათ წასვლისას ან გაშვებისას ძალიან ენანებათ მათთან საუბრისთვისთვის თუნდაც რამოდენიმე წუთის გამონახვა.

თანამედროვე გამოწვევებით აღსავსე ბიზნეს სამყაროში ყველა ორგანიზაცია აცნობიერებს თუ რამდენად მნიშვნელოვანია გუნდური მუშაობის პრინციპი, თუმცა ძალიან ცოტა თუ ახერხებს ეფექტური გუნდების ჩამოყალიბებას. რა არის საჭირო იმისთვის, რომ ჩვეულებრივი ჯგუფი იქცეს წარმატებულ გუნდად?

გუნდების ეფექტიანად მუშაობისთვის აუცილებელია მათი დაკომპლექტება მოხდეს სწორად და შესაფერისი ადამიანებით. ამისთვის, უნდა გავითვალისწინოთ თითოეული პოტენციური წევრის უნარები და შესაძლებლობები, რაც მოცემული სამუშაოსთვის არის საჭირო.

ეფექტური გუნდური მუშაობის ერთ-ერთი საუკეთესო მაგალითია კომპანია მაკკინზი, სადაც ნებისმიერი მნიშვნელობის საკითხი წყდება გუნდის მიერ. გუნდების დაკომპლექტება კი ხდება ადამიანთა ანალიტიკური და მენეჯერული უნარებიდან გამომდინარე, მათთან გასაუბრების საფუძველზე.

მაკკინზიში არსებობს რამდენიმე რეკომენდაცია გუნდის ეფექტური ფუნქციონირებისათვის:

1. გუნდის წევრები უნდა გრძნობდნენ, რომ ქმნიან ღირებულებას. უნდა იცოდნენ თუ რა რატომ ხდება, რომ მათი საქმიანობა მნიშვნელოვანია გუნდისა და კლიენტისთვის.
2. გუნდი უნდა მიჰყვებოდეს არჩეულ კურსს. გუნდს უნდა ჰქონდეს პრიორიტეტები და იცოდეს საით მიდის. ნებისმიერი ცვლილება უნდა შეთანხმდეს გუნდის წევრებთან.
3. აუცილებელია ურთიერთპატივისცემა. გუნდის წევრების პატივისცემა გულისხმობს მათი ცხოვრებისეული პრიორიტეტებისა და ღირებულებების გათვალისწინებას.
4. უნდა იცნობდეთ გუნდის წევრებს, როგორც ადამიანებს. ეს გულისხმობს, რომ იცოდეთ მათი ოჯახური მდგომარეობა, ჰობი, ინტერესები. ასევე, უამბოთ მათ თქვენს ინტერესებზე, რათა აღგიქვან გუნდის ნაწილად.
5. უნდა შეინარჩუნოთ გუნდის ტემპერატურა. უნდა ისაუბროთ გუნდის წევრებთან და დარწმუნდეთ, რომ ბედნიერები არიან იმით, რასაც აკეთებენ და თუ არ არიან, სწრაფი რეაგირებაა საჭირო ხელმძღვანელობის მხრიდან.

მაკკინზის მაგალითზე, ნებისმიერ ორგანიზაციას შეუძლია მიაღწიოს წარმატებას სწორად დაკომპლექტებული და ეფექტურად მართული გუნდების მეშვეობით.

სტრუქტურული ცვლილებების მართვისას უფრო მეტად ცვლილებების დამუშავებაზე აკეთებენ აქცენტს და შედარებით ნაკლები რესურსი იხარჯება თავად ცვლილებებისთვის გარემოს მომზადებასა და ცვლილებების ყოველდღიურობაზე მორგებაზე. არადა, ცვლილებების დამუშავება მხოლოდ ერთ-ერთი კომპონენტია სტრუქტურული ცვლილებების მართვისთვის. სრულად წაკითხვა »

ის ხელმძღვანელები, ვისაც სჯერათ, რომ მათი გუნდის წევრებს ამოუწურავი შესაძლებლობები აქვთ და საკუთარ ამოცანად ამ შესაძლებლობების გახსნა და საერთო მიზნის სამსახურში ჩაყენება მიაჩნიათ, გაცილებით ადვილად იღებენ გუნდის წევრებისგან ლიდერის მანდატს და მათთან ერთად ბევრად დიდი და რთული მიზნების მიღწევასაც ახერხებენ.

ადამიანების შესაძლებლობები მართლაც ამოუწურავია. მათთან სწორი მიდგომების შემთხვევაში ერთ, რიგით, ძალიან ჩვეულებრივ თანამშრომელსაც კი განუზომლად დიდი ღირებულების შექმნა შეუძლია. ბევრ ხელმძღვანელს ამის, უბრალოდ, არ სჯერა ისევე, როგორც თვითონ ამ ადამიანებსაც, რის გამოც, შედეგად, ბევრი შესაძლებლობა  იკარგება.

იმისათვის, რომ გუნდის წევრები გავხსნათ, მათი შესაძლებლობების ცოტა მეტი ნაწილის ორგანიზაციის ინტერესებისათვის გამოსაყენებლად, საჭიროა, პირველ რიგში, გვჯეროდეს მათი ამოუწურავი შესაძლებლობების, ვაძლევდეთ რთულ დავალებებს,თვითონ მათაც ვარწმუნებდეთ, რომ ამ ამოცანების გადაწყვეტა შეუძლიათ.

ისინი ჩვენში ამ რწმენას რომ დაინახავენ, თვითონაც ირწმუნებენ საკუთარ შესაძლებლობებს. მეტადაც მოინდომებენ, რათა იმედები არ გაგვიცრუონ და ისეთ რაღაცებს, ისე კარგად გააკეთებენ, თვითონაც რომ არ ეგონათ თუ შეეძლოთ მისი ასე კარგად გაკეთება.

იკითხეთ სინერჯი ჯგუფის წიგნები და ეძებეთ ახალი გზები საკუთარი გუნდის წევრების შესაძლებლობების რეალიზებისათვის.

მარტი, 2013წ

წრიული სტრუქტურების მთავარი განსხვავება ჩვეულებრივი ხაზოვანი სტრუქტურებისგან იმაშია, რომ მასში თითოეულ ადამიანს მხოლოდ ერთი, ძალიან კონკრეტული დავალება აქვს. მკაფიო ამოცანა, რომლის მიხედვითაც ფასდება და რომლის გადაწყვეტაზეც მას სრული უფლებამოსილება და თავისუფლება გააჩნია, იმ რესურსების ფარგლებში, რაც მენეჯმენტს უღირს, ამ კონკრეტულ ამოცანაზე დახარჯოს.

სრულად წაკითხვა »

არც პროდუქტები, არც გაყიდვების მიდგომები, არც თანამედროვე საინფორმაციო ტექნოლოგიები არ იქნება საკმარისი წარმატების შენარჩუნებისთვის, თუმცა მოკლევადიანი წარმატების მიზეზი ნებისმიერი მათგანი შეიძლება გახდეს.

საშუალო და გრძელვადიან წარმატებას კი განსაზღვრავს ორგანიზაციის სისტემური უნარი მიიღოს საკმარისი რაოდენობის, სწორი გადაწყვეტილებები და სწრაფად და მისაღები ხარისხით განახორციელოს ისინი ცხოვრებაში. აი, ამ უნარის შესაძენად კი სწორედ სათანადოდ აგებული სტრუქტურაა აუცილებელი.

სრულად წაკითხვა »

სტრუქტურაში არსებული ხარვეზების უდიდესი ნაწილი, ძირითადად, სტრუქტურის არასწორი პროცესით შემუშავება-დანერგვით არის გამოწვეული. ხელმძღვანელები, ერთი მხრივ იმის გამო, რომ კარგად არ ესმით სტრუქტურის მნიშვნელობა და მეორე მხრივ ხშირად არ იციან, როგორ შეიძლება ის სწორად გააკეთონ, ისეთ შეცდომებს უშვებენ ახალი სტრუქტურის დამუშავებისას, რასაც ბევრი გამოუსწორებელი უარყოფითი შედეგი მოყვება.

სრულად წაკითხვა »