ძალიან ბევრ, ერთი შეხედვით უმნიშვნელო სტრუქტურულ გადაწყვეტილებას მნიშვნელოვანი, ხშირად უარყოფითი შედეგები მოყვება. მაგალითად,

თუ IT – ს გენერალურ დირექტორს უშუალოდ დავუქვემდებარებთ, დიდი ალბათობით, მათ დიდი სტრატეგიული პროექტები გაიტაცებს, ისეთები, რომელთა ეფექტიც ან ძალიან დიდი ხნის შემდეგ იქნება, ან საერთოდ არ იქნება. ამავე დროს, ეს სამსახური თითქმის მიუწვდომელი გახდება მათთვის, ვისაც რეალურად უნდა ემსახურებოდეს.

რაც უფრო მეტ სამსახურს დავუქვემდებარებთ გენერალურ დირექტორს, მით უფრო მეტ ოპერატიულ საკითხებში მოუწევს მას ჩართულობა, მით უფრო ძნელი დასაჭერი იქნება და მნიშვნელოვანი, მაგრამ არასასწრაფო საკითხებისთვის არასდროს ეცლება. გადაწყვეტილებების მიღება კი სულ უფრო შენელდება და მათი ხარისხიც შესუსტდება.

თუ დაგეგმვის სამსახურს ფინანსურ დირეტორს დავუქვემდებარებთ, გეგმები შემოსავლების ნაწილში არარეალურად დიდი გახდება, ხარჯები კი ეკონომიურად და მომჭირნედ დაიგეგმება. ეს ჯამში ფინანსურ გეგმებს ზედმეტად სტრესულს და შესასრულებლად თითქმის არარეალურს გახდის.

თუ სამეურნეოს და შესყიდვებს ფინანსურ დირექტორს დავუქვემდებარებთ, რასაც იყიდიან, გვიან იყიდიან და ძირითადად უხარისხოს და იაფს.

თუ სატელეფონო მომსახურების ცენტრს გაყიდვებზე პასუხისმგებელ დირექტორს დავუქვემდებარებთ, იმის მაგივრად, რომ კლიენტებს მოუსმინოს და მათ დაეხმაროს, სატელეფონო ცენტრი სხვადასხვა შეთავაზებებით მათ გადაღლას დაიწყებს.

რა თქმა უნდა, კარგი მენეჯმენტი და სწორად აწყობილი პროცედურები ამ და სხვა ბევრი მსგავსი სტრუქტურული ხარვეზის ნეიტრალიზების შესაძლებლობას იძლევა, თუმცა, სამწუხაროდ, ძირითად შემთხვევებში სტრუქტურის კეთებისას დაშვებული მსგავსი “უმნიშვნელო” შეცდომები ხშირად ბევრი უარყოფითი ეფექტის მიზეზი ხდება.