ქართული ორგანიზაციების რაც უფრო მეტ სტრუქტურასთან გვაქვს შეხება, მით უფრო იკვეთება ერთი დიდი ნაკლი, რაც უმეტესობა მათგანს ახასიათებს – მათი ორგანიზაციული დიზაინი ისეა მოწყობილი, რომ, ძირითადად, ოპერაციულ საქმიანობაზეა მიმართული და განვითარების ფუნქციების ნაკლებობას განიცდის.

რა თქმა უნდა, არსებობენ გამონაკლისები, თუმცა მთლიანობაში უმეტესობის სტრუქტურა უფრო მეტად ოპერაციულია, რაც ნიშნავს იმას, რომ ყოველდღიური მიმდინარე საქმიანობის შეუფერხებელ წარმოებაზე არიან კონცენტრირებულები.

ძლიერი ოპერაციული საქმიანობის ფონზე კი განვითარების ფუნქციები სუსტია ან საერთოდ პასუხისმგებელი არ ჰყავს, რაც ნიშნავს იმას რომ განვითარების ამოცანების გენერაცია,  დამუშავება, გადაწყვეტა ძირითადად სწორედ ტოპ – მენეჯმენტის პირადი მონდომებით და ძალისხმევით ხდება, რაც, თავის მხრივ, განვითარების პროცესის ფრაგმენტულობას და არასისტემურობას განაპირობებს.

ეს კი მაშინ, როცა განვითარების ამოცანაში სწორედ ის ფუნქციები შედის, რაც ბიზნესის “დაქოქვას”, ბაზარზე ადგილის დამკვიდრებას ან გაძლიერებას, მომხმარებლების მოზიდვასა და მათთან გრძელვადიანი ურთიერთობების განვითარებას ემსახურება.