ხშირად მენეჯმენტი ფიქრობს რომელიმე მიმართულებაზე. რომ ის პრიორიტეტული და გასაძლიერებელია, რისთვისაც სტრუქტურული ცვლილებებია საჭირო და მხოლოდ განაცხადი და კარგი ხელმძღვანელი არ არის საკმარისი.

უპირველეს ყოვლისა, კარგად უნდა შევაფასოთ მიმართულების არსებული უფლებამოსილება: რამდენად აქვს მას ძალაუფლება, აკეთოს მეტი, ჰქონდეს ტოპ-მენეჯმენტის მხარდაჭერა, გაიტანოს თავისი მოსაზრებები და რესურსების უმეტესობა მიმართოს მისკენ. თუ ეს მიმართულება დაბალ იერარქიულ საფეხურზე იმყოფება, სავარაუდოდ, მას ეს ყოველივე გაუჭირდება. ამიტომაც ამ მიმართულების მაღლა წამოწევა უნდა მოხდეს, ან მინიმუმ დირექტორატზე მაინც უნდა იყოს წარმოდგენილი ეს პიროვნება და ჰქონდეს ხმის უფლება.

მეორე ვარიანტი და ასევე ფართოდ გავრცელებული შემთხვევაა, როდესაც, პრიორიტეტულ ამოცანასთან ერთად, პიროვნებას ძალიან ბევრი სხვა ამოცანა აკისრია, რომელიც, შეიძლება, არც ძალიან მნიშვნელოვანია, მაგრამ ოპერაციული ტიპისაა და მოითხოვს ბევრ რესურსს, რის შედეგადაც სათანადო ყურადღებას ვეღარ უთმობს უფრო პრიორიტეტულ საკითხებს. ასეთ შემთხვევაში საჭიროა შეფასდეს და გამოვლინდეს ის საქმიანობები, რომლებიც მას უშლის ხელს, შეასრულოს უმთავრესი ამოცანა და სხვა პოზიციებზე/მიმართულებებზე გადანაწილდეს.

სტრუქტურული ცვლილებით ყველაზე მარტივია გადაიჭრას ამოცანები, გახდეს უფრო პრიორიტეტული, დაეთმოს მეტი დრო და მიიღწეს რეალური შედეგები.