ქვეყანაში საღი რძის წარმოების შეზღუდული მოცულობა და არასტაბილური ხარისხი, ვფიქრობთ, „სანტეს“ შემდგომ ზრდას მნიშვნელოვნად აფერხებს.
მრავალფეროვანი, და ამასთან, ხარისხიანი პროდუქტები, ძალიან კარგი რეპუტაცია და უპირობო ლიდერის პოზიცია ბაზარზე „სანტეს“ ყველაზე მეტ შესაძლებლობას აძლევს, გამოიყენოს საღ რძეზე დაფუძნებული პროდუქტების ბაზარზე ზრდის ჯერ კიდევ არსებული საკმაოდ დიდი პოტენციალი.
ალბათ დაგვეთანხმებით, რომ რაც დრო გადის, სულ უფრო რთულდება სათანადო კანდიდატების მოძიება უბრალოდ ვაკანსიის გამოცხადებით. განსაკუთრებით, საშუალო და მაღალი რგოლის მმართველობით როლებზე და სპეციალური კვალიფიკაციის საჭიროების მქონე პოზიციებზე.
„სინერჯი ჯგუფი“ უკვე წლებია, თავისი კლიენტების რეორგანიზაციის პროექტებში მაღალი რანგის მმართველობითი როლებისთვის სწორი კანდიდატის გარედან მოსაძიებლად სპეციალურ მიდგომას იყენებს.
“აგროჰაბი” ერთ ერთი განსაკუთრებულად კარგი ორგანიზაციაა საქართველოში, რომელიც სამართლიანად იმსახურებს ბევრი ადამიანის პატივისცემას და სიყვარულს. ის სწრაფად და ეფექტურად აფართოვებს ფილიალების ქსელს და გამორჩეულად კარგად მართავს ასორტიმენტის კრაფტ ნაწილს.
თუმცა, როგორც ნებისმიერ ორგანიზაციას, მასაც აქვს ამოცანები, რომელთა გადაჭრას უფრო ფართო შესწავლა და კომპლექსური გადაწყვეტების შემუშავება სჭირდება.
ჩვენი გადასახედიდან, ერთ-ერთი ასეთი ამოცანაა ფილიალების გააქტიურება მათ გარშემო კლიენტების მოსაზიდად და მათთან ურთიერთობის განვითარებისათვის. მათ შორის მუშაობა ისეთ ქვეამოცანებზე როგორიცაა:
თუ გადაწყვეტილი არ გვაქვს, რომ დავპოზიციონირდეთ როგორც დაბალი ფასების მქონე კომპანია. რაც იმას ნიშნავს, რომ ასორტიმენტი, მომსახურება, გაყიდვების სისტემა, ბრენდის კონცეფცია, საკადრო პოლიტიკა და ყველაფერი დანარჩენი ამ იდეას თუ არ გვინდა მოვარგოთ მაშინ ჯობს დაბალი ფასებით კლიენტების მოკლევადიანად მოზიდვას არც ვეცადოთ. ვინაიდან ამ კლიენტებს მერე ჩვენ ფასს ვეღარ გავუზრდით. მათი შენარჩუნებისთვის კი სულ უფრო მეტი ხარჯის გაწევა მოგვიწევს.
თუ კონკურენტი აგრესიულ დემპინგს მიმართავს შესაძლოა ფასების შემცირებაში გაყოლა მოგვიწიოს კლიენტების ნაკადი რომ შევინარჩუნოთ, მაგრამ ჯობს ხელოვნური დეფიციტები შევქმნად და პროდუქტები ზარალით არ გავყიდოთ. სამაგიეროდ კი კლიენტებს იგივე პროდუქტები ისეთ აქციებში და ისეთ პროდუქტებთან ან სერვისებთან ერთად უნდა შევთავაზოთ, რომელიც მათთვის მეტ ღირებულებას შექმნის ვიდრე უბრალოდ ფასდაკლება იქნებოდა.
თუ ორგანიზაციისთვის არასტრატეგიულ ფუნქციებს ორგანიზაციის გარეთ გავიტანთ, ანუ მოვნახავთ ამ სერვისების ან პროდუქტების კარგ მომწოდებელს, ან თუ ასეთს ვერ ვიპოვით, ერთხელ გავიჭირვებთ და ჩვენის ბაზაზე ასეთ სპეციალიზირებულ ორგანიზაციას შევქმნით, მომავალში ბევრ რესურსს დავზოგავთ და სტრატეგიული ფუნქციების უკეთ განვითარებასაც შევუწყობთ ხელს.
მთელ მსოფლიოში უკვე ბევრი წელია განსაკუთრებულად პოპულარული ხდება მედიკამენტების, ჰიგიენის და თავის მოვლის საშუალებების, ასევე ყოველდღიური საკვები პროდუქტების გამოწერის საშუალებით პირდაპირ მისამართზე მიღება. ჩვენთან რატომღაც ჯერ-ჯერობით არავინ მოკიდა ხელი ამ მიმართლების განვითარებას. არადა ….
მაგალითად, თუ კატეგორიის (ბრენდის, ასორტიმენტის) მენეჯერს, პასუხისმგებლობა ექნება მომგებიანობაზე და მოტივაცია გაყიდვებზე, ხოლო გაყიდვების მენეჯერს პასუხისმგბელობა ექნება გაყიდვებზე ხოლო მოტივაცია მომგებიანობაზე – ისინი უკეთ გაუგებენ ერთამანეთს და გაცილებით სწორად ითანამშრომლებენ. კონფლიქტებიც სწორ საკითხებზე ექნებათ და კოორდინაციაც.
ზოგადად პასუხისმგებლობა და მოტივაცია მართვის სხვადასხვა ინსტრუმენტია და მათი სწორი გამოყენება ძალიან ეხმარება ადამიანების მხრიდან მათი როლების უკეთ გაგებასაც და შესრულებასაც. ასევე ერთმანეთს შორის უფრო ჯანსაღ თანამშრომლობას.
ის ორგანიზაციები, რომლებიც დეკლარირებენ, რომ მათთვის მათი თანამშრომლები და მათი ინტერესები ძალიან მნიშნელოვანია ამის ნათელ დემონსტრირებას მოახდენენ საქმითაც თუ ხელს შეუწყობენ მათ ორგანიზაციაში შიდა, თავისუფალი პროფკავშირების შექმნას.
ის რომ საბანკო სისტემა საქართველოში ძალიან არის კონცენტრირებული და რეალურად ორი ბანკი განსაზღვრავს სისტემის თითქმის ყველა პარამეტრს შეიძლება რაღაცისთვის არის კარგი, მაგრამ ძალიან ბევრ რამეს აფუჭებს და ხელს უშლის.
