რაც უფრო ცხადია მომავლის ხედვა და რაც უფრო სასურველი ის მდგომარეობა, რომლისკენაც ვისწრაფვით, რაც უფრო მეტი ადამიანი იზიარებს ამ ხედვას უმაღლეს, საშუალო მენეჯმენტში და რიგით თანამშრომლებს შორის, მით უფრო დიდია მოტივაცია და სარგებელი, რასაც ეს ხედვა ყოველდღიურად ქმნის.

რამხელები ვიქნებით 5 წლის შემდეგ (ან სამის), როგორი ოფისი გვექნება, სად ვიქნებით, ვინ იქნებიან ჩვენი კლიენტები, რა იქნება ჩვენი მთავარი პროდუქტები, რა იქნება ჩვენი კონკურენტული უპირატესობა, როგორი იქნება ჩვენი ბრენდი მაშინ, ამ და სხვა მსგავს კითხვებზე გაცემული და შეჯერებული საერთო პასუხები ადამიანებს კოორდინირებულს, მოტივირებულს ხდის, ერთ გუნდად კრავს და სწრაფად მოძრაობაში ეხმარება.

ასეთ განაცხადზე მუშაობაც კი ღირებულია ორგანიზაციისთვის. თუ მენეჯმენტი წელიწადში ერთხელ ნახულობს რამდენიმე საათს იმისთვის, რომ ამ განაცხადს პერიოდულად გადახედოს და განაახლოს, ის სულ აქტუალური იქნება და მის დანიშნულებასაც უკეთესად შეასრულებს.

ერთი ჩვენი კლიენტი ამბობს ხოლმე – დათვი თურმე ორ წელიწადში ველოსიპედის ტარებას სწავლობს და ადამიანს რა ღმერთი გაუწყრება რაღაცა ვერ გააკეთოს, თუ მას საკმარის მოტივაციას შევუქმნით და შესაბამის დახმარებას გავუწევთო.

ჩვენი გამოცდილებაც მაგას გვეუბნება, ადამიანებს სურვილის და მხარდაჭერის შემთხვევაში შეუძლიათ თითქმის ნებისმიერი საქმის კეთება ისწავლონ. მთავარია რამდენი დრო და რამდენი რესურსი დაგვჭირდება, სანამ ისინი საქმის კეთებას ჩვენთვის სასურველ დონეზე ისწავლიან.

თითქმის ყოველთვის არის ალტერნატივა, უფრო სწრაფად გარედან მოვიყვანოთ ჩვენთვის სასურველი კადრი. თუმცა არსებულის სწავლება, თუ გვჯერა რომ შეძლებს, შესაძლოა მეტი დრო დაჭირდეს, მაგრამ საბოლოოდ მაინც უფრო იაფი დაგვიჯდება. თანამშრომელსაც უფრო მოტივირებულს და ლოიალურს გავხდით ასე, ვიდრე გარედან მოყვანისას.

მთავარია ადამიანი როგორ ჭრის თავის ამოცანებს და არა ის როდის მოდის სამსახურში და როდის მიდის. ჩემი ერთ-ერთი პირველი ხელმძღვანელი ამბობდა, რომ მაგიდები და სკამები 24 საათი ოფისშია, მთავარი ის კი არ არის ვინ რამდენ ხანს ატარებს აქ, მთავარია ვინ რას აკეთებს და ვის რა შედეგები აქვსო, და ალბათ მართალიც არის.

ვინც ადრე მოდის, და გვიან გადის სულ არ ნიშნავს, რომ იმაზე მეტს მუშაობს და უკეთესი შედეგები აქვს, ვიდრე მას, ვინც იგვიანებს დილას თუნდაც სისტემურად და ადრე გადის სამსახურიდან, მარტო იმიტომ პირველი ფიზიკურად მეტ დროს ატარებს სამსახურში. ის დრო, როცა მეორე იგვიანებს და ადრე გადის შეიძლება ხარჯავდეს ისეთ რამეზე, რაც მას ბევრად უფრო პროდუქტიულს ხდის და უკეთეს შედეგებს აღებინებს ჯამში, თუნდაც მაგ დროს ეძინოს ან ოჯახის წევრებთან ერთად ატარებდეს ან თავის დღეს გეგმავდეს უბრალოდ სხვა გარემოში.

ამიტომ, აჯობებს ალბათ მუდმივად იმაზე ვიფიქროთ, როგორ შევაფასოთ და დავაფასოთ ის შედეგები, რომლებსაც ადამიანები დებენ და არა მათი ქცევა, მათ შორის რამდენ ხანს ატარებენ სამსახურში, როდის მოდიან და როდის მიდიან.

თუ მაინცდამაინც ტრენერი ან სპიკერი არ არის ადამიანი, სხვა პროფესიებში, ბევრის მოლაპარაკე ადამიანები, როგორც წესი, ნაკლებს აკეთებენ. თუ ადამიანი გასაუბრებაზე ბევრს ლაპარაკობს, ბევრ დაპირებებს იძლევა, ფართოდ და ვრცლად პასუხობს დასმულ შეკითხვებს, დიდი ალბათობით უნდა ველოდეთ, რომ ეს ადამიანი მუშაობის პროცესშიც ენაწყლიანი იქნება, თვითონაც ვერ იმუშავებს ბევრს და სხვებსაც მოაცდენს.

მე პირადად ისეთ ადამიანებთან უფრო მიყვარს მუშაობა, ვისაც ლაპარაკი არ უჭირს, მაგრამ მხოლოდ საჭიროების შემთხვევაში ლაპარაკობს, სხვა მხრივ ჩუმად ყოფნა და მუშაობა ურჩევნია.

თქვენს რას ფიქრობთ?

ჩირის ფორმით ხილის გაყიდვა ალბათ საუკეთესო ფორმაა მსოფლიოს ნებისმიერ კუთხეში იმ ადამიანებთან მისატანად ვინც მათი გემო და ხარისხი იცის. გემრიელი, ვიზუალურად არც თუ ისე მიმზიდველი, სამაგიეროდ ეკოლოგიურად უფრო ჯანსაღი.

ჩვენ გვინდა ერთ-ერთ ყველაზე ცნობილ ჩირის მწარმოებელთან ერთად ქართული ჩირის ექსპორტზე გატანა და განვითარება დავიწყოთ. გვინდა შევქმნათ ძლიერი ბრენდი, რისთვისაც საქართველოს ყველა კუთხეში მოსახლეობისგან ბუნებრივად, მაგრამ სუფთად დამზადებული ჩირის ჩაბარებას, შეფუთვას და ექსპორტს დავიწყებთ. ქარხნული წესით გამომშრალთან შედარებით, ვფიქრობთ ამ ფორმით უფრო მეტი ადამიანიც დასაქმდება,  უფრო იაფიც დაჯდება და წარმადობაც ძალიან სწრაფად გაიზრდება. დღევანდელთან შედარებით ვფიქრობთ ეს სტრატეგია წარმოების და გაყიდვების მოცულობას უკვე ორ-სამ წელიწადში 10-ჯერ და მეტად გაზრდის.

გვინდა ვიპოვოთ მაქსიმუმ 4-5 ადამიანი, ვისთან ერთადაც 200 000 დოლარად ამ ბიზნესის 40%-ს ვიყიდით და არსებულ მეპატრონეებთან ერთად ამ სტრატეგიის განხორციელებას დავიწყებთ. თუ გაინტერესებთ ეს ბიზნესი და მზად ხართ ამ კარგ საქმეში სინერჯის პარტნიორი გახდეთ შეგვეხმიანეთ და შემოგვიერთდით.

მათთვის, ვინც ამ ბიზნესში ჩვენი პოტენციური პარტნიორების პოვნაში დაგვეხმარება ცალკე გვაქვს კარგი წინადადება. გადახედეთ თქვენს ნაცნობებს და თუ ნახავთ, რომ ასეთ ადამიანებთან დაკავშირებაში დახმარება შეგიძლიათ შეგვეხმიანეთ და პირობებზე გავისაუბროთ.

თუ კომპანიის მენეჯმენტი დროს მიმდინარე ოპერაციებზე ხარჯავს, ე.ი. ის იმდენ დროს აღარ უთმობს ზრდას, რამდენიც საჭიროა. მენეჯმენტის რუტინის 100% თუ ზრდაზე არ არის მიმართული, კომპანია უკან-უკან იწყებს სვლას. ორი მიმართულებით არის დარჩენილი მოძრაობა შესაძლებელი ან ზევით, და თუ ზევით არა, მაშინ მხოლოდ ქვევით.

სამწუხაროდ ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ისეა მოწყობილი, რომ ყოველდღიური ყურადღების მხოლოდ მცირე ნაწილი იხარჯება ზრდაზე, ისიც ფრაგმენტულად და სპონტანურად. ასეთი ორგანიზაციები ყოველდღიურად წინსვლის შესაძლებლობებს კარგავენ და შესაბამისად რეგრესისთვის წირავენ თავს.

ზრდა, რომ ყოველდღიურობა გახდეს, ზრდაზე პასუხისმგებელმა როლებმა და ფორმატებმა უნდა დაიკავონ სტრუქტურის რაც შეიძლება დიდი ნაწილი. რაც შეიძლება ბევრი პოზიციისთვის და ქვედანაყოფისთვის ზრდაზე მუშაობა ერთადერთ საქმიანობად უნდა იქცეს.

ყველაზე დიდი და ყველაზე მძიმე პრობლემები კომპანიებში მეპატრონეების არასწორი ჩარევისგან, მათ შორის ურთიერთობებში არსებული პრობლემებისგან და მათსა და მენეჯმენტს შორის წარმოქმნილი გაუგებრობებისა და უთანხმობებისგან იქმნება.

თუ მესაკუთრეები ისე არ ერევიან როგორც საჭიროა; იმაზე მეტად ერევიან ვიდრე უნდა ერეოდნენ; ან იმაზე ნაკლებად კითხულობენ ორგანიზაციაში არსებულ მდგომარეობას, ვიდრე უნდა კითხულობდნენ; თუ მათ ერთად დაჯდომა და პრობლემებზე მსჯელობა უჭირთ; თუ ისინი მენეჯმენტთან საერთო ენის გამონახვას ვერ ახერხებენ, ორგანიზაცია აუცილებლად დადგება მნიშვნელოვანი პრობლემების წინაშე და უმნიშვნელო სირთულეების გადალახვაც გაუჭირდება.

რაღაც მომენტში ხანდახან ისე რთულდება სიტუაცია, რომ ადამიანები ორგანიზაციისთვის ზიანის მიყენებაზე არიან თანახმა ოღონდ საკუთარი სუბიექტური, პიროვნული ინტერესები და ეგო დაიკმაყოფილონ.

ასეთ დროს აუცილებელია ვინმემ მესაკუთრეებს შორის ინიციატივა თავის თავზე აიღოს და ან ურთიერთობებს უშველოს რამე, ან მესაკუთრეთა ცვლილებისთვის საჭირო მოქმედებების ინიცირება დაიწყოს.

თუ კითხვას, რომელსაც ველოდებით იქამდე ვუპასუხებთ, სანამ დაგვისვამენ, გაცილებით ნაკლებად მწვავე იქნება მერე უკვე დასმული კითხვაც და გაცილებით ადვილი იქნება მასზე დამატებითი პასუხების გაცემაც.

ჩვენ ხშირად ვცდილობთ გავექცეთ, თავი ავარიდოთ უსიამოვნო, მწვავე კითხვებს. მაგრამ, მაშინაც კი თუ ამას რაღაცნაირად ვახერხებთ, სიტუაცია უკეთესი ამით არ ხდება თითქმის არასდროს. კითხვები, რომლებიც არსებობს მათ პასუხების გაცემა სჭირდება.

ამიტომ აჯობებს ვიცოდეთ, ვიაზრებდეთ რა მწვავე კითხვები შეიძლება არსებობდეს ჩვენს მიმართ და ვცდილობდეთ დავასწროთ მათ დასმამდე სრული, ამომწურავი გულწრფელი პასუხის გაცემა.

ბევრი ამოცანაა ყოველდღიურად ჩვენს გარშემო, რომლებიც ამ ეტაპზე ჩვენს გადაწყვეტის უნარებს აღემატება. ასეთ ამოცანებს, იმისთვის, რომ გადაიჭრას, დაპატარავება სჭირდება.

ამოცანების დაპატარავება საკმაოდ მარტივია. დიდი და რთული ამოცანა რამდენიმე ისეთ ქვეამოცანად უნდა დაშალო, რომლებიც ერთმანეთს არ კვეთენ, მაგრამ ერთად გარანტირებულად იწვევენ დიდი ამოცანის გადაწყვეტას. ქვეამოცანებიდან გამოკითხვის მეშვეობით ან ინტუიციურად უნდა ამოვარჩიოთ ის, რომელიც ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას დედა ამოცანაზე და იმის გადაწყვეტაზე უნდა დავკონცენტრირდეთ.

თუ ეს ამოცანაც არ აღმოჩნდა ადვილი გადასაჭრელად, ახლა იგივე უკვე მასთან მიმართებაში უნდა გავაკეთოთ და ასე მანამ, სანამ იმ ამოცანამდე არ მივალთ, რომლის გადაწყვეტაც უფრო ადვილად შეგვიძლია.

არ ვიცი ვის როგორ, მაგრამ ეს ტექნიკა სინერჯიში ძალიან გვეხმარება რთულ ამოცანებზე უფრო შედეგიანად ვიმუშაოთ.

ჩვენი შესაძლებლობების ზღვარი ჩვენს გარშემო ადამიანების შესაძლებლობებზე გადის. რაც უფრო მაგრები არიან ისინი, პროფესიონალები, ჭკვიანები, გამოცდილები, მით უფრო მეტის და მით უფრო სწრაფად გაკეთება შეგვიძლია ჩვენ.

და შესაბამისად, თუ უფრო მეტის გაკეთება გვინდა შეგვეძლოს და უფრო მეტის მიღწევა გვინდა მოვახერხოთ, მაშინ ჩვენ პირად განვითარებაზე არანაკლები თუ მეტი არა ძალისხმევა სწორედ იმაზე უნდა დავხარჯოთ, რომ ჩვენს გარშემო გავხადოთ ადამიანები უფრო ძლიერები.

სამწუხაროდ ხელმძღვანელების დიდი ნაწილი პირიქით იმას ცდილობს, რომ მის გარშემო მასზე ჭკვიანი და მასზე გამოცდილი არავინ იყოს, რითაც როგორც ორგანიზაციისთვის აკეთებს ცუდს, ისე საკუთარ შესაძლებლობებსაც ამცირებს.