ასეთ დროს კი:

როცა რაღაცა არ კეთდება, ან არასათანო ხარისხით ან დაგვიანებით კეთდება, ვერ მოვკითხავთ კონკრეტულად ვერავის.

ჯამში უფრო ნაკლებად წაიწევს წინ ცალკეული მიმართულება, როცა ყველა ყველაფერზე იფიქრებს და გააკეთებს.

და ყველას გაუჭირდება დააგროვოს კომპეტენცია კონკრეტული მიმართულებით და იმის სპეციალისტი გახდეს.

ამიტომ ხელმძღვანელებო ნუ დაიზარებთ ნურც იმაზე დაფიქრებას, თუ როგორ გამიჯნოთ მკაფიოდ თუნდაც 2 ადამიანს შორის პასუხისმგებლობები და ნურც იმას, რომ ეს პრაქტიკაში დაანერგინოთ. ამასთან, პასუხისმგებლობის გამიჯვნა სულ არ უშლის ხელს ერთმანეთს დაეხმარონ, როცა დაჭირდებათ.

პასუხი ყველა შემთხვევაში იქნება კი, რადგან ცოტათი უკეთ ყოველთვის ყველაფრის გაკეთება შეგვიძლია ადამიანებს. ეს მიდგომა უბრალოდ ეხმარება ნაკლები სტრესი შევიქმნათ, არასაჭირო ნერვიულობას და ღელვას მოვერიდოთ, შეცდომების დაშვების არ შეგვეშინდეს, როგორც გაუმჯობესების შესაძლებლობას ისე შევხედოთ და მეტი ყურადღება იმას დავუთმოთ, თუ როგორ უფრო მზად ვიყოთ სამომავლოდ.

თქვენი მიდგომა როგორია შეცდომებზე? როგორც საკუთარ თავთან, ისე ქვეშევრდომებთან?

ჩვენ ვფიქრობთ, რომ ორგანიზაციამ მისი პარტნიორები უნდა ეცადოს, თვითონ გაზარდოს. ანუ ძლიერი მომწოდებლები და ძლიერი კლიენტები კი არ ეძებოს, არამედ უფრო სუსტები, ისეთები, ვისაც ის უფრო მეტად სჭირდება, ვიდრე პირიქით. ვინც მასთან ერთად ამ თანამშრომლობით უფრო მეტად გაიზრდებიან და უფრო ღირებული და ლოიალური პარტნიორები გახდებიან.

და თუ მაინც არ დარჩებიან, გაიზრდებიან და წავლენ, ან ჩვენთვის არარაციონალურ, არასასურველ პირობებს შემოგვთავაზებენ, ამასაც მხოლოდ მაშინ გააკეთებენ, როცა სხვა გამოსავალი არ ექნებათ. მაშინაც კი მათ ადგილს ბევრი სხვა სიხარულით დაიკავებს, როდესაც ზუსტად ეცოდინებათ, რამდენად კარგი გარემოა ზრდისთვის და როგორია თქვენი პოლიტიკა ამ კუთხით.

თქვენ როგორ ფიქრობთ ?

როცა თანამშრომელი გეტყვის – თუ არა და წავალ – ალბათ უნდა უთხრა, აჯობებს წახვიდე.

როგორი კეთილშობილურიც არ უნდა იყოს ულტიმატუმის მიზანი ან რამდენად მართალიც არ უნდა იყოს, ადამიანი, რომელიც ასეთ ულტიმატუმს აყენებს, მაინც ეს პასუხი უნდა იყოს წესით ყველაზე სწორი პასუხი. თქვენ როგორ ფიქრობთ?

მე მგონი იმიტომ, რომ ერთხელ გასული ულტიმატუმი ბევრი სხვა ახალი პირობის მიზეზი გახდება, სუბიექტურ მოტივაციაშიც აუცილებლად გადავა და საბოლოოდ მგონია, რომ მაინც წასვლით დამთავრდება. დროში გაწელილი ეს პროცესი კი დატანჯვითაც ყველას დატანჯავს და სხვებსაც აუშლის მსგავსი მეთოდებით მოქმედების სურვილს, და რაც ყველაზე ცუდია, ულტიმატუმებით საუბრის კულტურის დამკვიდრებას წაახალისებს.

რა შემთხვევაში ჩათვლი, რომ ძალიან მაგრად ვიმუშავე? – დაუსვით ეს კითხვა თქვენს ხელმძღვანელს, მიუხედავად იმისა რა პოზიციაზე ხართ და გასაგებად რაც არ უნდა პრიმიტიულად მოგეჩვენოთ იმ პოზიციაზე საქმიანობა.

ამ კითხვაზე პასუხის გაცემა ხელმძღვანელს დააფიქრებს და უკეთ გაააზრებინებს მართლა რა სჭირდება და უფრო მკაფიო ამოცანას დაგისვამთ. თქვენ კი უკეთეს ფოკუსს მოგცემთ მუშაობაში, და კომპანიაში შეფასების რაიმე სისტემის არსებობის მიუხედავად, გეცოდინებათ რა შემთხვევაში შეაფასებენ თქვენს მუშაობას კარგად, რაც პროფესიული ზრდისთვის და კარიერის შემდგომი განვითარებისთვისაც მნიშვნელოვანია.

ის, თუ როგორი განწყობით ვაკეთებთ რაღაც საქმეს, ჯერ იმაზე ისახება, რასაც ვაკეთებთ და მერე მისი მეშვეობით იმათზე გადადის, ვინც ამ ჩვენს გაკეთებულს მოიხმარს ან უბრალოდ ეხება.

თუ ჩვენ შფოთში, გაბოროტებული, დაბოღმილი, გამწარებული, ნაღვლიანი ან დასევდიანებული ვაცხობთ პურს, ვჩარხავთ ნაწილს, ვმართავთ ავტომობილს, მიგვაქვს მაგიდასთან, ვცეკვავთ, ვმღერით თუ სასტუმროს ნომერს ვალაგებთ, ზუსტად ასეთ ხასიათზე დგებიან ადამიანები, ვინც ამ პურს მიირთმევს, ამ ნაწილით აწყობილ მექანიზმს იყენებს, ჩვენი ავტომობილით მგზავრობს, რესტორანს სტუმრობს, ჩვენი ნამღერის მოსმენით ან ცეკვის ყურებით ირთობს თავს ან ჩვენს სასტუმროს ნომერში შემოსულა სტუმრად.

სწორედ ამიტომ, ჩვენი ყველა თანამშრომელი, რასაც არ უნდა აკეთებდეს ის, და რა როლიც არ უნდა ჰქონდეს საბოლოო პროდუქტში, არ აქვს მნიშვნელობა, სასურველია სიხარულით, მსუბუქად, ზრუნვითა და სიყვარულით აკეთებდეს თავის საქმეს, თუ გვინდა, რომ მომხმარებელმაც იგივე იგრძნოს და იგივე განწყობა დაგვიბრუნოს უკან.

გჯერათ, რომ განწყობა პროდუქტზე გადადის? ან ამის მაგალითები ხომარ შეგიძლიათ მოგვიყვეთ რამე?

როცა იმას აკეთებ, რაც შენ არ უნდა გააკეთო, ამით იმასაც უშლი ხელს, ვისაც იმის კეთება ევალება და საკუთარ თავსაც არასაჭირო პრობლემებს და საფრთხეებს უქმნი.

არადა, ადამიანების უმეტესობას, განსაკუთრებით კი ხელმძღვანელებს, თვითონ გვიყვარს იმის კეთება, რაც ვფიქრობთ, რომ კარგად გამოგვდის და რისი კეთებაც სინამდვილეში უკვე სხვას ევალება. ჯიუტად ვაგრძელებთ მის მაგივრად ამ საქმის კეთებას. ვერც ის ვითარდება და სწავლობს თავის საკეთებელ საქმეს და ჩვენც ერთი და იმავე ადგილს ვტკეპნით გაუთავებლად.

თუ ჩვენს თავს სხვების საკეთებლის კეთებას ავუკრძალავთ, მაქსიმუმ მხოლოდ სწავლებისთვის და მაგალითის საჩვენებლად და მეტად არა, მაშინ იმის კეთება მოგვიწევს, რაც გვევალება, როგორც არ უნდა გვეზარებოდეს ეს, და სწავლითაც სწორედ ამის უკეთ კეთებას ვისწავლით შედეგად.

რამდენად თქვენ აცლით ქვეშევრდომებს აკეთონ თავისი საქმე ისე, რომ არ ჩაერიოთ, ან რამდენად თქვენი ხელმძღვანელები მოქმედებენ ასე?

ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ სისტემები, რომ რაც შეიძლება მეტი პროცესი მათ გარეშე მიმდინარეობდეს, მათზე დამოკიდებული არ იყოს და მათ ჩარევას არ ელოდებოდეს, საბოლოოდ გაცილებით დიდი და ძლიერი ორგანიზაციების შექმნას ახერხებენ.

ის ხელმძღვანელები კი, რომლებიც ცდილობენ ისე მოაწყონ პროცესები, რომ რაც შეიძლება მეტ საკითხში მონაწილეობდნენ, მეტ გადაწყვეტილებას იღებდნენ თვითონ და რაც შეიძლება მეტ ადამიანს მართავდნენ პირადად, ცხოვრებას ხო ცხოვრებად იმწარებენ, მაგრამ ორგანიზაციას ბორკილებით ბოჭავენ და გაზრდაში და განვითარებაში უშლიან ხელს.

იქ, სადაც ხელმძღვანელი პასუხისმგებლობას სრულად იტოვებს, მაგრამ ძალაუფლებას თავის ნებით გადასცემს სხვებს, და ამასთან ახერხებს გვერდზე გადგეს და არათუ არ ჩაერიოს, არამედ მის გარეშე მიმდინარე პროცესები წაახალისოს, ადამიანებიც ბევრად მოტივირებულები არიან და საქმეც უფრო მეტი და გაცილებით უკეთესად კეთდება ასეთ დროს.

კომპანიები ხშირად ფინანსურ პრობლემებში ვვარდებით იმის გამო, რომ არ ვმიჯნავთ ერთმანეთისგან ფულს და მოგებას და ცალ-ცალკე არ ვზრუნავთ მათ საკმარისობაზე. არადა შეიძლება, ფული გვქონდეს, მაგრამ ზარალზე ვიყოთ, ან მოგებაზე ვიყოთ, მაგრამ ფული არ გვქონდეს.

მხოლოდ ამ ორი სიდიდის ერთმანეთისგან დამოუკიდებელი ანალიზი, დაგეგმვა და მართვა გვეხმარება თავიდან ავიცილოთ ფინანსური პრობლემები და ორგანიზაციის ფინანსური სტაბილურობა  უზრუნველვყოთ.

მაშინაც კი, თუ ორგანიზაცია ზარალზეა, თუ მას ფულის წყარო აქვს მოკლევადიანად არაფერი სირთულეები არ ელოდება. მაგრამ თუ საშუალო და გრძელ ვადაში მომგებიანობა არ გაიზრდება, როდესღაც ეს ფულის წყაროზეც აუცილებლად მოახდენს გავლენას.

რაც უფრო მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების თანამონაწილე, თანაავტორი ან ავტორი იქნება ადამიანი, რაც უფრო მჭიდრო კავშირს ხედავს ის ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებთან, მით უფრო მაღალი იქნება მისი ლოიალურობა ორგანიზაციის მიმართ და მით უფრო მეტად გაუჭირდება წასვლა, თუ რა თქმა უნდა ამის დაფასებას მენეჯმენტის მხრიდანაც დაინახავს.

თუ გვინდა, რომ ადამიანმა დიდხანს იმუშაოს ჩვენთან, ის ჩვენი ყველაზე მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების მონაწილედ და თანაავტორად უნდა ვაქციოთ. და არც იმის უნდა შეგვეშინდეს, რომ წამოგვაძახებს ან დაგვაყვედრის ერთხელაც. ეგრეც რომ მოხდეს, პრინციპში რატოა პრობლემა?

თანამშრომლებმა იცოდნენ, რომ მათ გააკეთეს, და ისიც, რომ ჩვენ ამას ვხედავთ და ვაფასებთ, და რა არის ამაში ცუდი თუ შედეგებზეც პრეტენზია ექნებათ? თუ ჩვენ ამ პრეტენზიებსაც დავუკმაყოფილებთ ორგანიზაციასაც ხომ უკეთესი შედეგები ექნება და მენეჯმენტიც ჯამურად ამის გამო უკეთესად შეფასდება.