ადამიანები და ორგანიზაციები, რომლებსაც საკუთარი დანიშნულება კარგად ესმით და თანმიმდევრულად და ორგანიზებულად ცდილობენ მის შესრულებას, გაცილებით დიდ მასშტაბებს აღწევენ საქმიანობაში და შემოსავლებსაც გაცილებით უფრო მეტს იღებენ აქედან. განსხვავებით იმ ორგანიზაციებისა, რომლებიც უმთავრეს მიზნად სწორედ შემოსავლების მიღებას ისახავენ და რაც შეუძლიათ ყველაფერს აკეთებენ ამისთვის.

ის, ვინც ყველაფერს აკეთებს, რომ მეტი შემოსავალი მიიღოს, უარს არ ამბობს არცერთი შესაძლებლობის გამოყენებაზე ამისთვის. საქმიანობის სფეროებს ხშირად იცვლის, შედეგად ვერც კომპეტენციების და გამოცდილების დაგროვებას ახერხებს, ვერც საჭირო კავშირების ჩამოყალიბებას კლიენტებთან, მომწოდებლებთან. ამით ვერც ბრენდს აძლევს საშუალებას სწორი მიმართულებით განვითარდეს და დაეხმაროს ბიზნესის ზრდას.

შედეგად ლიმიტირებული ხდება გრძელვადიან პერსპექტივაში საქმიანობის მასშტაბის და შესაბამისად თვითონ შემოსავლების გაზრდაც.

გავრცელებული პრაქტიკაა, რომ ვაკანტური პოზიციების დაკომპლექტებას ძირითადად გარედან ცდილობენ. “ახალი სისხლი”, “ახალი ხედვა”, “ახალი სუნთქვა” – ამგვარი განმარტებებიც მოჰყავთ ხოლმე არგუმენტებად. და მიუხედავად იმისა, რომ გარედან მოსულს არც ისე კარგად ვიცნობთ, არ ვიცით მისი შესაძლებლობები, უფრო მეტი მოლოდინები გვაქვს და უფრო იდეალურ კანდიდატად გვეჩვენება. ამ ინსაითში მინდა შეგახსენოთ რა შესაძლებლობებს ვკარგავთ, როცა ვაკანტურ პოზიციებზე პირველ რიგში ორგანიზაციის შიგნიდან არ ვცდილობთ დაწინაურებას:

• ნდობის გამოცხადებით მოტივაცია გაგვეზარდა რომელიმე არსებული თანამშრომლისთვის, რომელსაც კომპანიის მიმართ პასუხისმგებლობა და ლოიალობა გაუათმაგდებოდა;
• ორგანიზაციის კულტურის, გარემოს, მისი გამოწვევების ცოდნის გამო სწრაფი ადაპტაციით შედეგები გაცილებით მალე მიგვეღო, ვიდრე ამას ახალ-მოსული შეძლებდა;
• სხვა თანამშრომლების მოტივაცია და რწმენა გაგვეზარდა ამგვარი ფაქტებით, რომ მათი მუშაობა ფასდება და დაწინაურების შესაძლებლობა ყველას მიეცემა.

უბრალოდ უნდა დავიჯეროთ, რომ ორგანიზაციის შიგნითაც შეიძლება გვყავდეს სასურველი ადამიანი, რომელსაც ასე გამეტებით ვეძებთ ხოლმე გარეთ.

ხშირად გაიგებთ, რომ ისეთი კარგი პროდუქტი გვაქვს, მომსახურება ან ბრენდი, რომ გაყიდვა არ გვჭირდება, მყიდველები თავისით მოდიან და წარმოებას ან მომსახურებას ვერ აუდივართო.

ეს სინამდვილეში მხოლოდ იმას ნიშნავს, რომ კომპანია უბრალოდ პროდუქტის, ან ბრენდის პოტენციალს ბოლომდე ვერ იყენებს.

თუ ორგანიზაცია გაყიდვების შესაძლებლობების ზღვარზე არ მუშაობს, მას სავარაუდოდ უბრალოდ ოპერაციული პრობლემები აქვს და იმდენის წარმოებას ან მომსახურებას ვერ ახერხებს, რამდენიც საჭიროა ან უნდა აწარმოოს იმისთვის, რომ გაჭირვებით გაყიდოს.

სავარაუდოდ, მხოლოდ გაჭირვებით გაყიდვების შემთხვევაში შეიძლება ვიფიქროთ, რომ შესაძლებლობების ზღვარზე ვმუშაობთ.

ყველაზე ცუდი კლიენტი ყველაზე კარგი შესაძლებლობაა გამოვცადოთ და გამოვავლინოთ ჩვენი პროფესიონალიზმი, თავშეკავება, მოთმინება, კლიენტებზე ზრუნვის უნარი, მათი მნიშვნელობის აღქმა  და მათი კმაყოფილებისკენ სწრაფვის სურვილი.

რაც უფრო არაადაქვატურად, უსამართლოთ, გაუგებრად და თუნდაც ბოროტულად იქცევა კლიენტი და რაც უფრო ღირსეულად ვხვდებით ჩვენ მის ასეთ ქცევას, მით უფრო დიდი და ღირსეული იქნება საზღაური რასაც აქედან მივიღებთ.

თავშეკავების, პროფესიონალიზმის მაგალითი რომელსაც ჩვენ ამ დროს ვაჩვენებთ ძალიან შთამბეჭდავია სხვა კლიენტებისთვისაც, თანამშრომლებისთვისაც და თვითონ ჩვენც გვეხმარება გაცილებით მეტად დავიჯეროთ საკუთარი თავის, მეტად აღვიქვათ და გავითავისოთ ჩვენი ფუნქცია.

თუ ვეცდებით ყველა საკითხზე, რომელიც ყოველდღიურ ცხოვრებაში და საქმიანობაში ჩვენს წინაშე დგება, მხოლოდ ერთხელ მივიღოთ გადაწყვეტილება თანაც ისეთი, რომ ამ საკითხთან დაბრუნება დიდხანს ან საერთოდ აღარ მოგვიწიოს, ერთჯერადად გადასაწყვეტი საკითხების რაოდენობა სულ უფრო და უფრო შემცირდება.

ეს კი იმას ნიშნავს, რომ ყველა პრობლემაზე შემოვიღოთ წესი, რომელიც მიზეზს ებრძვის და არა სიმპტომებზე ან შედეგზე მოვახდინოთ როგორც ცეცხლზე ცეცხლმაქრივით რეაგირება. იმისათვის, რომ ამის მერე იგივე საკითხი პოლიტიკამ ჩვენს გარეშე გადაწყვიტოს და ჩვენ აღარ მოგვიწიოს ყოველ ჯერზე ახლიდან ფიქრი და გადაწყვეტილებების მიღება.

სამწუხაროდ, ძალიან ბევრი ხელმძღვანელის საქმიანობა ცეცხლმაქრით  ქუჩაში ფეხით მოსიარულე მეხანძრის მოქმედებას გავს, რომელიც დადის და აქეთ იქით ყურადღებით იყურება სადმე ცეცხლი  ხო არ გაჩნდა რომ მივიდეს და სწრაფად ჩააქროს.

კონკურენტულ ბრძოლაში, და არა მარტო ალბათ, არ აქვს იმდენი მნიშვნელობა ვინ რა პოზიციაზეა ახლა, რამდენიც იმას, თუ ვინ რა სიჩქარით მოძრაობს. თუ შენი ზრდის და განვითარების ტემპი კონკურენტებისაზე მაღალია და შეძლებ, რომ ეს დინამიკა შეინარჩუნო, მხოლოდ დროის საკითხია როდის ჩაუქროლებ მათ გვერდით.

სიჩქარეს კი ამ ბრძოლაში ძირითადად მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა, ხარისხი და განხორციელების ტემპი განაპირობებს. ასევე ის, თუ რამდენად ცდილობ საკითხები სისტემურად და არა ერთჯერადად გადაწყვიტო.

ხელმძღვანელები, რომლებიც იმას კი არ ცდილობენ, რომ თვითონ პირადად ყველაფერი გააკეთონ საკუთარი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, არამედ ყველაფერს აკეთებენ კონკრეტულად იმისთვის, რომ მათმა თანამშრომლებმა გააკეთონ ყველაფერი ორგანიზაციის წარმატებისთვის, გაცილებით კარგ შედეგებს აღწევენ.

კონცენტრაცია და ძალისხმევის დახარჯვა იმაზე, რომ სხვებმა გააკეთონ მაქსიმუმი ორგანიზაციისთვის,  ხელმძღვანელებს ეხმარება გუნდი განავითარონ, მეტი მოტივაცია და ჩართულობა გააჩინონ ადამიანებში. შედეგად,  რაც დრო გავა, უფრო მეტი დრო სტრატეგიაზე მუშაობას დაუთმონ და უფრო ნაკლები მის განხორციელებაზე ზრუნვას.

არადა, სამწუხაროდ, ყველაზე აქტიური ხელმძღვანელების უდიდესი ნაწილი სწორედ თვითონ ცდილობს მაქსიმალური შედეგი დადოს და არა მისი გუნდის წევრების მეშვეობით, რაც ამცირებს მოქმედების სიმძლავრესაც და განსაკუთრებული შედეგების მიღწევის შანსებსაც.

ის, ვინც თავისი უნარების, რესურსების, პოტენციალის მაქსიმუმს იყენებს იმისათვის, რომ რაც შეიძლება მეტად დაეხმაროს სხვებს, ყველაზე ნაკლებად სჭირდება დამატებითი ძალისხმევა მარკეტინგზე.

ეს სწრაფვა როგორც ადამიანებს, ისე ორგანიზაციებს ეხმარება ადვილად იპოვონ ისინი, ვისთვისაც მეტი სარგებლის შექმნა შეუძლიათ და ასევე გზები ამ სარგებლის შექმნისა და მათთვის მიწოდებისათვის.

მეწარმეების დიდი ნაწილი მიიჩნევს, რომ არავის დახმარება არ არის მათი საქმე და სინამდვილეში ყველამ საკუთარ თავზე უნდა იზრუნოს. არადა, ვინც მეტ-ნაკლებ წარმატებას აღწევს, ამას მაინც რეალურად სხვებისათვის მეტი სარგებლის შექმნით ახერხებს. უბრალოდ რამდენადაც მეტად გააზრებული აქვთ მათ ეს მით უფრო სწრაფი და თანმიმდევრულია ეს წარამატება.

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ხშირად როცა რაღაცას არასწორს აკეთებს იმით ამართლებს რომ უჭირს, და რომ ამას არასოდეს გააკეთებდა რომ არ უჭირდეთ. სინამდვილეში კი დიდია იმის ალბათობა, რომ თუ მენეჯმენტი პრინციპულობას გამოიჩენს, ცოტას გაიჭირვებს და ასე არ მოიქცევა შედეგად გაცილებით ნაკლებად გაუჭირდება.

ასეთი ვითომ გამონაკლისები არც სწორი გამოსავალის პოვნას არ ეხმარება, კორპორატიულ სულსაც აქვეითებს, მიჩვევასაც იწვევს და სამწუხაროდ ორგანიზაციისთვის ჩვეულებრივი ნორმა და მოვლენა ხდება.

რაც უფრი მყარია და მკაფიო სუბორდინაცია, მით უფრო ნაცრისფერია და მოწყენილი ორგანიზაცია. ადამიანები, ვინც ითხოვენ სხვებისგან სუბორდინაციის დაცვას, თვითონაც უწევთ მერე სხვებთან სუბორდინაცია დაიცვან. ადამიანებს უწევთ ერთ ადამიანს ჩააბარონ ანგარიში, ერთ ადამიანთან შეათანხმონ საკუთარი მოქმედებები, ერთი ადამიანის გავლით ეკონტაქტონ დანარჩენ ორგანიზაციას და ამ ადამიანის განწყობას, ხასიათს, ინტელექტს, უნარებს და ცოდნას მოერგონ. არ გაუწიონ კონკურენცია, არ აგრძნობინონ საფრთხე მათი მხრიდან, არ აეჭვიანონ, არ გააბრაზონ, არ აჭირვეულონ ზედმეტად.

შედეგად სწორედ სუბორდინაციის გამო ადამიანები ხშირად ვერ იხსნებიან, ვერ ახდენენ თვითრეალიზებას, კარგავენ მუხტს, დემოტივირებული და ნაკლებად შემოქმედებითები ხდებიან. არადა დღევანდელი ორგანიზაციები  სწორედ ამას საჭიროებენ ყველაზე მეტად დღეს და თან თითოეული ადამიანის მხრიდან.