ერთი ავიღოთ, ვინც თანამშრომლებს იბარებს და – აბა რა გეგმა გაქვს ერთი, რას აკეთებ და მერე რეპორტი ჩამაბარე მიდგომით ემუშავება. და მეორე, ვინც მიზანს უსახავს – გადაწყვეტა შენ მოიფიქრე, შეუბერე, მე მჯერა შენი, ამას ეუბნება და შედეგებს უყურებს.

მე მგონია, რომ რომელი მიდგომით მუშაობს ხელმძღვანელი არა იმ თანამშრომელს ახასიათებს, ვისაც ემუშავება, არამედ თვითონ ხელმძღვანელს.

პირველის უპირატესობაა, რომ სულ შეიძლება იცოდე რას აკეთებენ შენი თანამშრომლები, მოჭიმული გყავდეს და არაფერი გამოგრჩება ალბათ, მაგრამ სამაგიეროდ მეტ სტრესში გეყოლება, დიდია შანსი, რომ მეტი აქცენტი თანამშრომლებმა ხელმძღვანელთან გეგმის და რეპორტის ფორმის წარდგენაზე გადაიტანონ და არა რეალურად მიზნებზე და შედეგებზე. მეორე მიდგომა, ალბათ მეტ რისკს მოიცავს, დროში გაწელილი შეიძლება იყოს შედეგი, მაგრამ უფრო სასიამოვნო იქნება პროცესი, პასუხისმგებლობასაც, როცა გენდობიან უფრო მეტს იგრძნობ ჩემი აზრით და მეტსაც ისწავლის ადამიანი.

თუმცა, რეალობაში ასეთ ხალხს მემგონი ვერ იპოვი ან იმ დროს იმ შედეგით არ იქნები კმაყოფილი და ახლა უკვე იმ ადამიანებით იქნები უკმაყოფილო. დროს და ადამიანებს კი დაკარგავ.

გამოწვევა რთულ გზებზე სუსტად გამართული მანქანით დანიშნულების ადგილზე მისვლაა, თორემ ახალდაგებულ გზაზე ახალგამოყვანილი მერსედესის ტარება არავის უჭირს.

ჯობია დავაფასოთ ვინც გვყავს, როგორებიც გვყავს და თუ მაგრები ვართ, იმათ ვასწავლოთ და შევაძლებინოთ მეტი და უკეთესად აკეთონ.

თუ ადამიანების შემოქმედებითი და ინტელექტუალური პოტენციალის გამოყენება ორგანიზაციის მართვის პროცესში ხელმძღვანელის უპირველესი საზრუნავი გახდა, და იგი იმის მიხედვით შეფასდა, ვისთან უფრო მეტად იხსნებიან და იხარჯებიან ადამიანები შემოქმედებითი თვალსაზრისით, მაშინ ხელმძღვანელიც ისეთი უნდა იყოს – უფრო წარმატებული, ვისთანაც ადამიანები უფრო მშვიდად, უფრო თავისუფლად, მხიარულად და ბედნიერად, დაცულად და თბილად გრძნობენ თავს.

ასეთი განწყობა ვერ გექნება მკაცრი, ჯარისკაცივით ორგანიზებული, შედეგზე ორიენტირებული, ძალიან სწრაფი და პრინციპული ხელმძღვანელის გვერდით. ეს განცდა გაგიჩნდება რბილი, დამთმობი, ძალიან სანდო, მხიარული, მყუდრო, მშვიდი, უზომოდ და უსაზღვროდ მომთმენი, არამკაცრი და არა შედეგზე, არამედ ადამიანის ზრდაზე და არსებულ ადამიანებთან ერთად მიღწეულ შედეგებზე ორიენტირებული ხელმძღვანელის გვერდით.

ხელმძღვანელის არ უნდა გეშინოდეს. მის სანახავად და მასთან ერთად მუშაობისთვის სამსახურში მისვლა უნდა მიგეჩქარებოდეს. დარწმუნებული უნდა იყო, რომ ყველაფერს გაპატიებს, არაფერს დაგიშავებს, არასდროს გიღალატებს და ყოველთვის გაგიგებს.

ასეთთან წესით უფრო მეტად უნდა გაიხსნას და საკუთარი უნარებიც უფრო მეტად უნდა გამოავლინოს ადამიანმა. თქვენ რას ფიქრობთ?

ბევრი მუშაობა იმაზე, რომ ორგანიზაციაში ყველამ იცოდეს როგორ ვმუშაობთ, რისთვის და რატომ, როგორ ვაკეთებთ რასაც ვაკეთებთ და რატომ ეგრე, როგორი მიდგომა და დამოკიდებულება გვაქვს ჩვენს თანამშრომლებთან, დაქვემდებარებულებებთან, მომხმარებლებთან, პარტნიორებთან, ადამიანებთან ზოგადად – ეს ფილოსოფია ყველას ერთნაირად რომ ესმოდეს, იზიარებდეს და ასე მუშაობდეს ყოველდღიურად, ამაზე ხელმძღვანელს არასდროს უნდა ენანებოდეს დროის დათმობა.

ბევრი საუბარი ამაზე თანამშრომლებთან, ინდივიდუალური თუ ჯგუფური, ფორმალურ თუ არაფორმალურ შეხვედრებზე, სპეციალურად ამისთვის დაგეგმილ იმპროვიზირებულ შეხვედრებზე, გასვლებზე, ამაზე ღირებულს ბევრს სხვას ვერაფერს გააკეთებს ხელმძღვანელი.

და როცა ერთიანი სული არაა, ერთიანი ხედვა ამ მიდგომების, შეთანხმებული გადაწყვეტილებების მიღება ჭირს, აღსრულებაც, სხვადასხვა დონეზე მიღებული გადაწყვეტილებები არაერთგვაროვანია, ყველა თავისი კულტურით და შეხედულებით იქცევა, რაც ხშირად წინააღმდეგობაშიც მოდის ერთმანეთთან.

ბევრი ადამიანი ირჩევს ახალ სამუშაო გარემოს ორგანიზაციული კულტურის მიხედვით. რა დროსაც უპირატესობას იმ კომპანიას ანიჭებენ, რომელიც ზრუნავს საკუთარი თანამშრომლების კომფორტულ თანაარსებობაზე. თუ ორგანიზაცია, არ ან ვერ მოახერხებს საკუთარი კულტურის ჩამოყალიბებას, მას ალბათ არ უნდა ჰქონდეს პრეტენზია სასურველი თანამშრომლების მოზიდვაზე.

იმდენად რამდენადაც, ორგანიზაციულ კულტურას შეუძლია შეცვალოს ადამიანების ცნობიერება და მართოს მათი მოტივაცია. პირდაპირ კავშირშია თანამშრომლების პროდუქტიულობასთან, რაც საბოლოო ჯამში კომპანიის წარმატებასა და წარუმატებლობაზე აისახება.

ორგანიზაციული კულტურა, ეს არის აზროვნების სტილი, იმ ღირებულებების და რიტუალების ერთობლიობა, რომელიც განასხვავებს ერთ კომპანიას მეორესგან. იგი ყალიბდება დროთა განმავლობაში, განიცდის ცვლილებებსაც, თუმცა მისი ძირითადი არსი უცვლელი რჩება.

ამდენად, ორგანიზაციული კულტურა ნადვილად არის კომპანიის სავიზიტო ბარათი!

ალბათ ბევრს გქონიათ შემთხვევა, როცა მისულხართ ორგანიზაციაში ან ჯერ არც მისულხართ და გზაში, ტელეფონით, ვაიბერით და მოკლედ ყველანაირი საკომუნიკაციო არხით, რაც არსებობს, ამტყდარა საყოველთაო პანიკა – ყველაფერი ისე არ წავიდა როგორც ვგეგმავდით, როგორც უნდა იყოს „ნორმალურ“ ორგანიზაციაში, მომხმარებლები უკმაყოფილოები არიან, რაღაცა სადღაცაა გაჭედილი და მოკლედ რა გვეშველება?

რაც მთავარია, ხშირად ის ადამიანები ვარდებიან პანიკაში, რომლებიც მენეჯერულ პოზიციაზე არიან, თანამშრომლები კი მას შეჰყურებენ და იმის მიხედვით წყვეტენ, ჩავარდნენ პანიკაში, იყვირონ, იჩხუბონ თუ არა.  ხელმძღვანელი თუ ინარჩუნებს სიმშვიდეს, თანამშრომლებიც იმედიანად არიან.

რეალურად, როცა ისეთ სიტუაციაა, რომ გამოსავალი არ ჩანს, სწორედ მაშინ უნდა ვიპოვოთ ჩვენში ძალა და ცივი გონებით ვეძებოთ გზები. ხოლო თუ პანიკაა ასატეხი კონკრეტული კოლეგების გამოსაფხიზებლად, მაშინ უნდა ავტეხოთ პანიკა კონკრეტულ პირთან და არა დერეფნებში, მომხმარებლებთან, თანამშრომლებთან, რომლებიც ამ ამოცანასთან არაფერ შუაში არიან და ვერ დაგვეხმარებიან. ვინც არის პასუხისმგებელი გადაჭრაზე მას უნდა მივმართოთ, თუ ვერ ან არ დაგვეხმარება, მერე უშუალოდ არსებული მიმართულების ხელმძღვანელებიდან, დირექტორებიდან მივმართოთ შესაბამის პირს, რადგან ხშირად ინფორმაცია იკარგება ან მახინჯდება სწორედ დერეფნებში და შუარგოლებში.

სხვა შემთხვევაში რა შედეგს ვიღებთ პანიკისგან? – ქაოსს, ჭორაობას, ნეგატიურ ფონს, დეგრადირებულ და ძირგამოთხრილ ორგანიზაციულ კულტურას და არა გადაჭრილ პრობლემას.

იმის მჯერა, რომ რაც არ უნდა მაგრები ვიყოთ და ძალისხმევაც ბევრი დავხარჯოთ, სასურველი შედეგი მაინც არ დადგება, თუ იმ ადამიანებს არ სჯერათ ამ იდეის წარმატების, რომლებსაც მისი სისრულეში მოყვანის პასუხისმგებლობა აქვთ. ნებისმიერი იდეის განხორციელებისთვის მთავარი ალბათ რწმენაა. რწმენა იმის, რომ მისი არსებობა და მასზე მუშაობა შეიძლება ბევრი წვალების შემდეგ, მაგრამ აუცილებლად შექმნის სასურველ ღირებულებას.

უფრო მეტიც, შედეგების რწმენა მოქმედების მთავარი მოტივატორიც შეიძლება იყოს  – ყოველ დილით ადამიანებს საწოლიდან ადგომასაც ხომ იმის რწმენა გვაიძულებს, რომ რაღაც უფრო ღირებულს გავაკეთებთ, უფრო საინტერესო ადამიანს შევხვდებით ან თუნდაც უკეთესი დღე გვექნება ვიდრე წინა დღე. და რაც უფრო ძლიერია ეს რწმენა, მით უფრო ადვილია წამოდგომაც.

შესაბამისად, მოტივაციის მეთოდებშიც, ვფიქრობ, ისინი მეტად ამართლებს, რომლებიც შედეგების რწმენას აძლიერებს, რადგან რთულად წარმოსადგენია დამატებითმა პრემიამ ან სიგელმა გაგიზარდოს მოტივაცია იმის განხორციელების, რისიც არ გჯერა. შესაბამისად, ხელმძღვანელებს არ უნდა დაენანოთ დრო – თანამშრომლებს შედეგების რეალურობა დაანახონ, დაარწმუნონ რომ მომავალი წარმატება გარდაუვალია და მხოლოდ ამის გასაძლიერებლად გამოიყენონ მოტივაციის ზრდის სხვა ინსტრუმენტები.

არაერთხელ წაგვიკითხავს  და პრაქტიკიდან გამომდინარეც ვიცით, რომ ყველაზე დიდი მოტივატორი არის მადლობა, მაგრამ მიუხედავად ამისა ხანდახან გვავიწყდება ან გვეპარება, ბევრ ამოცანაში ჩაფლულებს, ჩვენი დამოკიდებულების გამოხატვა ძალიან ძვირფას თანამშრომლებთანაც კი. შეიძლება იმ მოტივითაც, რომ მათ ხომ ისედაც იციან, რომ ძვირფასები არიან, ეს ხომ აშკარაა? მაგრამ არც მთლად ესე მარტივად ყოფილა საქმე.

ერთ დღესაც შევხვდი თანამშრომელს, რომელიც იყო საკმაოდ ნაწყენი და აღშფოთებული. „ამდენი რამე გავაკეთე და მეგონა დაინახავდნენ და მადლობას მაინც მეტყოდნენ, რომ ესე ბოლომდე ვიხარჯები და ვცდილობ მხარში დავუდგე კომპანიასო“. – ეს თქვა თანამშრომელმა, რომელიც  ძალიან ძვირფასი არის იმ ორგანიზაციისთვის და მენეჯმენტის წევრებს ერთმანეთში არაერთხელ აღუნიშნავთ მისი საქმიანობა, კვალიფიკაცია და მნიშვნელობა, მაგრამ როგორც ჩანს მაინც ვერ გამოხატეს და აგრძნობინეს ეს.

ამიტომ გამოყავით კონკრეტული შედეგები და გამოხატეთ მადლიერება,  რომ თანამშრომლები გრძნობდნენ – თქვენ ხედავთ და აფასებთ.

როცა გემოვნებიდან და პიროვნული პრეფერენციებიდან გამომდინარე იწყებს ხელმძღვანელი თანამშრომელთან ან მათ ნაწილთან ზედმეტი არაფორმალური ურთიერთობების განვითარებას, ამით აზიანებს როგორც გარემოს, ისე იმ ადამიანს/ადამიანებს.

ამ უკანასკნელებს არასწორ მოლოდინებს უქმნის ამგვარი  დამოკიდებულება, მოთხოვნილებებს უზრდის ხელმძღვანელის მიმართ, რაც შემდეგში იმედგაცრუებებს იწვევს ხოლმე როგორც წესი. სხვა თანამშრომლებში კი – დაჩაგრულობის განცდას, პროტესტს, უფრო მეტი დისტანციის ჩამოყალიბებას და სხვა შიდა ჯგუფების შექმნას.

ამიტომ, ხელმძღვანელი განსაკუთრებით უნდა ეცადოს, რომ ზომიერი ურთიერთობებით თანამშრომლებთან, ისინი უფრო ერთ გუნდად შეკრას, ვიდრე თვითონ შეუწყოს ხელი მათ დაყოფას.

ვინ რას აშავებს თუ ვის რაში სჭირდება დახმარება – რომელ კითხვას უფრო დაუსვამს ახალი ხელმძღვანელი თავის თავს, გადაწყვეტს როგორ განვითარდება მისი ხელმძღანელობაც და შედეგებიც, რომელსაც მისი გუნდი მიაღწევს.

ხშირად აქვთ ახალ ხელმძღვანელებს ცდუნება გაიგონ აბა ვინ არ აკეთებს თავის საქმეს, ვინ უშვებს შეცდომებს, ვინ არ მიდი-მოდის თავის დროზე და ა.შ. ძალაუნებურად ასეთი მიდგომით გამოვლენილ პრობლემებზე რეაგირებენ უფრო დამსჯელურად, საყვედურობენ, უკმაყოფილებას გამოხატავენ, რადიკალურ შემთხვევაში უშვებენ.

ამის მაგივრად თუ ეცდება ახალი ხელმძღვანელი ის გაარკვიოს, ვის რაში უჭირს, ვის რა მხარდაჭერა სჭირდება თავისი ამოცანა რომ უკეთ გადაწყვიტოს და მერე მოიფიქროს როგორ დაეხმაროს მათ ამაში, განწყობაც სხვა ყალიბდება გუნდში და ხელმძღვანელსაც მეტი ორიენტაცია რაღაცის განვითარებისკენ ეცვლება და არა არსებულის “დასჯისკენ”, რაც არაფერს სასიკეთოს არ იძლევა საბოლოოდ.

სულ ცოტა მიმართულების შეცვლა სჭირდება ამ კითხვებს და შეიძლება რადიკალურად უკეთესი შედეგი მივიღოთ.