საშუალო რგოლის ხელმძღვანალები, ძალიან ხშირად, თვითონ აკეთებენ საქმის უდიდეს ნაწილს და რიგით თანამშრომლებს მხოლოდ ტექნიკური სამუშაოებით ტვირთავენ, ან საერთოდ არ აკეთებინებენ არაფერს. ეს იმის გარდა, რომ ძალიან ბევრი ადამიანის უნარების და შესაძლებლობების გამოყენებას უშლის ხელს, ორგანიზაციის წარმადობას ამცირებს, ამცირებს თვითონ ამ თანამშრომლების შრომით კმაყოფილებას და განვითარების ტემპს, რაც კიდევ უფრო მეტად საზიანოა ორგანიზაციისათვის გრძელვადიან პერიოდში.

იმის მიზეზი, თუ რატომ ხდება ეს, რამოდენიმეა.

1. საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებად ადამიანების წამოწევა ხშირად ხდება მათ მიერ რაღაც მიმართულებით გამორჩეული კომპეტენციებიდან, ან გამოცდილებიდან, ან სხვა მიზეზებით და არა მართვის უნარიდან გამომდინარე. ეს იმას იწვევს, რომ ეს ადამიანები იგივეს კეთებას აგრძელებენ, რასაც ადრე აკეთებდნენ, იგივე მეთოდებით, როგორც ადრე და არც კი ფიქრობენ იმაზე, როგორ ჩართონ თანამშრომლები უფრო მეტად და როგორ გამოიყენონ მათი შესაძლებლობები უკეთესად.

2. ქვეცნობიერად ამ ადამიანებს არ აქვთ სურვილი, ვინმე გამოჩნდეს მათი ქვეშევრდომებიდან უფრო უკეთესი და უნარიანი, ვიდრე თვითონ არიან. საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების დიდ ნაწილს, სამწუხაროდ, ქვეცნობიერი შიში აქვს, რომ ვიღაცა კარგმა თანამშრომელმა მათი ქვედანაყოფიდან, შესაძლოა, მათ კარიერას და მენეჯმენტთან კარგ ურთიერთობებს შეუშალოს ხელი.

3. იმის შიშით, ან იმის მიზეზით, რომ საქმე სწრაფად არის გასაკეთებელი და რომ მათი სხვებისთვის დავალება დროსაც გაწელავს და ხარისხსაც გააფუჭევს და რომ ხელმძღვანელს მაინც დიდი დროის დახარჯვა მოუწევს ჯერ დავალების გაცემაზე, შემდეგ მის შემოწმება/გაუმჯობესებაზე ასევე არის ხოლმე მიზეზი, რის გამოც ხელმძღვანელები თანამშრომლების  სამუშაოებში უფრო აქტიურ ჩართვას ერიდებიან.

4. თვითონ საშუალო რგოლის ხელმძღვანელებს აფასებენ არა მსხვილი ამოცანის გადაწყვეტის მიხედვით, არამედ კონკრეტული დავალებების შესრულების ხარისხით და მისი პირადი აქტიურობით ამ დავალების შესრულების პროცესში.

შედეგად არ იზრდება თანამშრომლების კვალიფიკაცია, მცირდება მათი კმაყოფილებაც, ქვედანაყოფის უნარები ისევ ხელმძღვანელის პირადი უნარებით რჩება შემოზღუდული, რის გამოც ორგანიზაციაც, თანამშრომლებიც და თვითონ ეს ხელმძღვანელებიც ძალიან ბევრს კარგავენ.

იმისათვის, რომ სიტუაცია ოდნავ მაინც გამოსწორდეს, საჭიროა:

1. ორგანიზაციის ხელმძღვანელებმა ცოტა მეტი დრო და ყურადღება დაუთმონ სამსახურების შიდა სტრუქტურებს, ანუ იმას, თუ როგორ არის განაწილებული პასუხისმგებლობები სამსახურებს შიგნით და იზრუნონ იმაზე, რომ ეს განაწილება იყოს რაც შეიძლება მკაფიო და სრული. თანამშრომლები ინაწილებდნენ უფრო მეტ და ცხად პასუხისმგებლობას.

2. საქმიანობის შეფასების სისტემა ორგანიზაციაში გახდეს უფრო ცხადი, ობიექტური და ქმედითი. უნდა შეიქმნას ისეთი ინსტრუმენეტები, რომელიც წელიწადში ერთხელ მაინც ყველა თანამშრომლის საქმიანობის შეფასებას და ამ შეფასებების გამჭვირვალობას უზრუნველყოფს. ვინ რას აკეთებს და როგორ უნდა იყოს ადვილად დასანახი და შესაფასებელი.

3. ტოპ – მენეჯმენტი უნდა ცდილობდეს განავითაროს თანამშრომლებთან პირდაპირი კომუნიკაციის არხებიც და არა მხოლოდ უშუალო ხელმძღვანელების მეშვეობით ურთიერთობებდეს მათთან. ცდილობდეს უფრო მეტს შეხვდეს, მეტისგან მოისმინოს მათი პირადი მოსაზრებები, თუ რა როგორ შეიძლება გაკეთდეს უკეთესად. სხვადასხვა ფორმატებით უფრო აქტიურად ჩართოს ისინი ორგანიზაციის განვითარების პროცესში.

4. საშუალო რგოლის მენეჯერების შეფასებაში მიმდინარე საქმის შესრულების ვადებზე და ხარისხზე მეტად წინა პლანზე უნდა წამოიწიოს დელეგირების უნარმა, იმან, თუ როგორ იყენებს ეს ადამიანი საქმიანობაში ქვეშევრდომებს, რამდენად ყავს ისინი ჩართული სამუშაოებში, რამდენად აძლევს მეტ დამოუკიდებლობას თანამშრომლებს და საშუალებას ისწავლონ და განვითარდნენ.

5.  საშუალო რგოლის ხელმძღვანელების სწავლება, მათში მენეჯერული უნარების განვითარებისათვის. პროექტ მენეჯმენტის ინსტრუმენტების საბაზისო დონეზე მაინც. დელეგირების მნიშვნელობის უფრო უკეთ ახსნა მათთვის.

6. გუნდური მოტივაციის ინსტსტრუმენტების უფრო აქტიური გამოყენება ასევე ხელს უწყობს დელეგირების ხარისხის ამაღლებას ორგანიზაციებში.

7. ტოპ-მენეჯრების პირადი მაგალითი. მათ მიერ საშუალო რგოლის მენეჯერებზე უფრო მეტი დელეგირება და მათი პასუხიმგებლობის უფრო დიდ ამოცანებზე გადატანა, ვიდრე კონკრეტული დავალებების შესრულებაა, გრძელვადიან პერიოდში ასევე ძალიან შეუწყობს ხელს დელეგირების ხარისხის ამაღლებას მთელს ორგანიზაციაში.