ბევრ ისეთ ადამიანთან მისაუბრია, ვისაც მისთვის ორგანიზაციაში მისვლისას პირდაპირ მაღალ თანამდებობაზე დაიწყო მუშაობა. განსაკუთრებით მაინტერესებდა, როდიდან დაიწყეს რეალური სარგებლის შექმნა. როგორც აღმოჩნდა, მიუხედავად იმისა, რომ იდეები და წამოწყებები პირველივე დღიდან ყველას ძალიან რევოლუციური ჰქონდა, პირველი ექვსი თვის განმავლობაში თითქმის ვერც ერთმა ვერ შეძლო ორგანიზაციისათვის რაიმე განსაკუთრებულად ღირებულის გაკეთება.

მაღალ თანამდებობაზე გარედან კადრის მოყვანა თითქმის არც ერთ შემთხვვევაში არ ღირს. საერთოდ, ბევრი მიზეზის გამო, ყოველთვის, ან უკიდურესად ხშირად ადგილობრივი კადრის დაწინაურება ჯობს. მაგრამ თუ რაიმე მიზეზით ერთ-ერთი დირექტორის, ან რომელიმე მნიშვნელოვანი ქვედანაყოფის ხელმძღვანელის გარედან მოყვანა გადავწყვიტეთ, რამდენიმე საკითხის ცოდნა, შესაძლოა, გამოგვადგეს:

1. არ უნდა ველოდოთ, რომ ისინი პირველი ექვსი თვის განმავლობაში რაიმე რეალურ შედეგს გვაჩვენებენ. ამ პერიოდში ისინი ორგანიზაციის და თანამშრომლების გაცნობით იქნებიან დაკავებულნი და სჯობს ვაცადოთ და არ დავძაბოთ სარგებლის შექმნის მოთხოვნით, ან ამ თემაზე მათ გასაგონად მინიშნებებით საუბრით.

2. შესაძლოა პირიქითაც – ვურჩიოთ პირველი ნახევარი წლის განმავლობაში ძალიან კატეგორიული და მკვეთრი გადაწყვეტილებების მიღებისგან მაქსიმალურად შეიკავონ თავი. მათ შორის კადრების გაშვებისგან, ახალი კადრების მოყვანისგან, რაიმე ძალიან მნიშვნელოვანი პროექტის დაწყებისგან და ხმამაღალი დაპირებების გაცემისგან.

3. მიუხედავად იმისა, რომ პირველი ექვსი თვის განმავლობაში მათ საქმის გაკეთება უჭირთ, სამაგიეროდ ისეთ რაღაცეებს ხედავენ, რაც მერე ან აღარ ახსოვთ, ან რაზე საუბარსაც შემდგომში ერიდებიან. ამიტომ უკეთესი იქნება ვურჩიოთ, პირველი თვეების განმავლობაში, რაც შეიძლება ბევრ მუშაკს გაესაუბრონ და რაც შეიძლება მეტი ობიექტი დაათვალიერონ.  ყურადღებით უნდა მოვუსმინოთ ყველაფერს, რასაც იტყვიან. ის, რაც ერთი შეხედვით გვეჩვენება, რომ საკითხში ჩაუხედავად არის ნათქვამი, საბოლოოდ აღმოჩნდება, რომ რეალური და განსაკუთრებით ღირებულია.

4. მაქსიმალურად უნდა დავეხმაროთ ავტორიტეტის მოპოვებაში. პირველ ექვს თვეში კატეგორიულად არ შეიძლება სხვა კოლეგების თანდასწრებით მათთვის შენიშვნის მიცემა, ან კიდევ უფრო უარესი, მის ზურგს უკან მასზე და მის მიერ (ვერ) შექმნილ სარგებელზე კრიტიკული საუბარი.

5. სამაგიეროდ, თუ მისი დახმარება რეალურად გვინდა, ძალიან ხშირად უნდა მივცეთ უკუკავშირი პირადად, ვუთხრათ ყველაფერი, რაც არ მოგვწონს თავისი არგუმენტებით და ის, რაც მოგვეწონება აუცილებლად უნდა აღვნიშნოთ როგორც მასთან საუბარში, ისე მის კოლეგებთანაც. და არასდროს არ შეიძლება იმის თქმა, რომ ჯერ აბა არაფერი გაუკეთებია და ძნელია მისი შეფასება (ამას, როგორც წესი, ყველა ხელმძღვანელი აკეთებს, როცა მისგან ახალმოსულები უკუკავშირს ითხოვენ).

6. ყოველთვის უნდა გვახსოვდეს, რომ უნაკლო ადამიანი არ არსებობს. შორიდან ადამიანები თავისი საქმეებით ჩანან, მაგრამ ახლოდან მათი სისუსტეებიც ცხადი ხდება. თუ ისინი ძლიერები არიან თავის სისუსტეებთან ერთად არიან ძლიერები. ამიტომ სისუსტეების გამოვლენას უნდა ველოდოთ მათგან და არ უნდა გვიკვირდეს და იმედგაცრუებასაც არ უნდა იწვევდეს მათი ნებისმიერი შეცდომა.

7. უნდა გვახსოვდეს, რომ ადამიანები კონკრეტულ გარემოში ხდებიან წარმატებულები. შესაბამისად მათ წარმატებას, რის გამოც ჩვენ ისინი მოგვეწონა და გადმოვიბირეთ, მათი ძველი ორგანიზაცია და იქაური გარემო მნიშვნელოვნად განაპირობებდა. ამიტომ მათ პირველ პერიოდში, შესაძლოა, მომავალი წარმატების ვერანაირი ნიშანიც კი ვერ გამოავლინონ, თუმცა იმის ნაცვლად, რომ ამის გამო თავში ხელი შემოვირტყათ და ვინერვიულოთ (მითუმეტეს მისი კოლეგების გასაგონად), თუ რატომ გვქონდა მისი ასეთი იმედი, სჯობს ვეცადოთ, როგორც შევძლებთ, მისი წარმატების ხელშემწყობი გარემოს შექმნაში ჩვენთანაც დავეხმაროთ.