განვითარების მიზნით განსახორციელებელ სამუშაოებს ყოველთვის, ყველაზე მეტად მიმდინარე, საოპერაციო სამუშაოები უშლის ხელს. ამიტომ, თუ გვინდა, რომ ორგანიზაცია სტაბილურად ვითარდებოდეს, საჭიროა სტრუქტურაში საკმარისი რაოდენობის ისეთი პოზიციები გქონდეს, ვისთვისაც ორგანიზაციის განვითარება მიმდინარე, საოპერაციო, ყოველდღიური სამუშაო იქნება.

რაც უფრო დიდია ასეთი პოზიციების წილი მთლიან სტრუქტურაში მით უფრო სტაბილური და ორგანიზებული იქნება განვითარებაზე მიმართული ძალისხმევა.

რაც უფრო დიდია ორგანიზაცია და რაც უფრო მნიშვნელოვანია მისთვის განვითარება, მით უფრო დიდი უნდა იყოს ორგანიზაციის განვითარებაზე პასუხისმგებელი პოზიციების წილი სტრუქტურაში.

თუ გადახედავთ ჩვენს ორგანიზაციას და დავითვლით, რამდენია ისეთი პოზიცია, რომლის საქმიანობაც მხოლოდ ორგანიზაციის განვითარებაზეა მიმართული (პროდუქტების განვითარება, მომსახურების განვითარება, საკადრო ბაზის განვითარება, ბრენდის განვითარება და ა.შ.) დაახლოებით დავინახავთ, რა მოცულობის სტაბილური ძალისხმევა იხარჯება განვითარებაზე ყოველდღიურად.

ხოლო თუ ასეთი პოზიციები სტრუქტურაში არ არის ეს ნიშნავს, რომ განვითარებაზე მიმართული ძალისხმევა იმპულსური, არაორგანიზებული და ძალიან ფრაგმენტული იქნება. მენეჯმენტის დიდ ძალისხმევას წაიღებს ამ მიმართულებით გაცემული თითოეული დავალების შესრულების მიღწევაც, ამასთან ძალიან ცოტა იქნება ქვევიდან წამოსული ინიციატივები განვითარების მიმართულებით.

იგივე ლოგიკაა ტოპმენეჯმენტის სტრუქტურაში. თუ დირექტორატში ერთი ადამიანი მაინც არ არის ისეთი, ვინც მხოლოდ განვითარებაზე მუშაობს და მენეჯმენტის ყველა წევრს მიმდინარე საოპერაციო ამოცანები აქვთ მხოლოდ გადანაწილებული, ესეც იმას ნიშნავს, რომ განვითარებაზე მიმართული ძალისხმევა აქაც ძალიან არასტაბილური, ფრაგმენტული და არაორგანიზებული იქნება.