როდესაც ერთ უმაღლეს, ან საშუალო რგოლის ხელმძღვანელს ექვემდებარება მხოლოდ ერთი ან ორი ქვედანაყოფი ეს ბევრ პრობლემას უქმნის როგორც ამ ხელმძღვანელს, ისე მისდამი დაქვემდებარებული სხვა ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებსაც.

როდესაც მხოლოდ ერთი ან ორი გუნდის მეშვეობით უწევს ხელმძღვანელს მის წინაშე მდგომი ამოცანების გადაწყვეტა მას დროც აქვს და სურვილიც უჩნდება პირდაპირ ჩაერთოს მისდამი დაქვემდებარებული სამსახურების შიდა სამუშაო პროცესებში. პირდაპირ მისცეს დავალება თანამშრომლებს, უფრო აქტიურად ჩაერიოს ქვედანაყოფების შიდა საქმეებში, ხელმძღვანელების და მათი ქვეშევრდომების ურთიერთობაში.

ეს ძალიან უფუჭებს სამუშაო გარემოს თვით ამ ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებს, ზრდის მათ უკმაყოფილებას, ამცირებს მოტივაციას და შრომის ნაყოფიერებას. იწვევს მათი მხრიდან ინიციატივების არათუ შემცირებას, არამედ ქვევიდან წამოსული იდეების და ინფორმაციის დაბლოკვასაც უწყობს ხელს.

ასეთ დროს იზრდება გაუგებრობა თანამშრომლებშიც. მათ შორის ჩნდებიან ისეთები, ვინც პირდაპირ ზედა დონის მენეჯერთან ცდილობს ურთიერთობების აწყობას. ეს კი იწვევს სამსახურებში შიდა ურთიერთობების დაძაბვას და ხელს უწყობს ქვედა და ზედა რგოლის ხელმძღვანელებს შორის ურთიერთობების გაუარესებას.

თუ ხელმძღვანელი ხვდება, რომ მისდამი დაქვემდებარებული სამსახურების მუშაობაში არ უნდა ჩაერიოს, თუ ამას ამ სამსახურის ხელმძღვანელები არ სთხოვენ, მაშინ ის დაუტვირთავი რჩება. ხედავს, როგორ არ კეთდება საქმე ქვევით, აქვს პასუხისმგებლობაც შედეგებზე, მაგრამ ამის მიუხედავად, ვერ ახერხებს პროცესებზე ზემოქმედებას, ვერ იყენებს საკუთარ მენეჯერულ პოტენციალს. ეს მის მოტივაციას და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობებსაც ამცირებს.

ეს ყველაფერი რომ ავიცილოთ თავიდან, სასურველია, სტრუქტურის დიზაინის ფორმირებისას, თითოეული შუა რგოლის ხელმძღვანელის დაქვემდებარება ისე დაიგეგმოს, რომ მათ 3-4 გუნდთან მაინც უწევდეთ პირდაპირ მუშაობა. სხვა შემთხვევაში შედეგად მივიღებთ არასაჭირო შუა რგოლის ხელმძღვანელებს. ეს, იმის გარდა, რაც ზემოთ ითქვა, როგორც ზემოდან ქვემოთ, ისე ქვემოდან ზემოთ ინფორმაციის მოძრაობას ძალიან ართულებს.