როდესაც ორგანიზაციის ერთი ქვედანაყოფი, ან თუნდაც ერთი მოადგილე აერთიანებს ორგანიზაციის პასუხისმგებლობის და რესურსების 70-80%-ს ან უფრო მეტს, ამ დროს იქმნება სტრუქტურული გიგანტი, რომელიც ძალიან ბევრ და დიდ პრობლემას ქმნის, მიუხედავად იმისა რამდენად კარგი ხელმძღვანელი ჰყავს მას.
თვითონ ეს ხელმძღვანელები კი ძალიან მალე, სულ რამდენიმე კვირაში ავადდებიან გიგანტიზმის სინდრომით და ამ სისტემურ პრობლემებს კიდევ ახალ გართულებებს უმატებენ.
ასეთი ქვედანაყოფები ან მიმართულებები ძალიან ხშირად გვხვდება როგორც საჯარო, ისე კერძო ორგანიზაციებში და პრობლემები, რომელსაც მსგავსი სტრუქტურული გადაწყვეტილება იწვევს, იდენტურია თითქმის ყველა შემთხვევაში.
ა) ასეთი ქვედანაყოფების არსებობა ამცირებს ამ მიმართულებით რესურსების წარმართვის შესაძლებლობას. მიუხედავად იმისა, რომ ამ ქვედანაყოფებში დიდი რესურსი იყრის თავს, ხშირ შემთხვევაში ეს მაინც არ არის საკმარისი იმ ამოცანების გადასაწყვეტად, რომელიც ამ ქვედანაყოფებში არის კონცენტრირებული. გაცილებით მეტი ყურადღება და მენეჯერული რესურსი მოხმარდებოდა ჯამში ამ ამოცანებს, მათზე პასუხისმგებლობა რამდენიმე ქვედანაყოფზე ან მოადგილეზე რომ ყოფილიყო გადანაწილებული.
2) ასეთი სტრუქტურული გადაწყვეტილება ძალიან ართულებს ამ მიმართულების მართვას. ბევრი ინფორმაცია უმაღლესი მენეჯმენტის დანარჩენი წევრებისთვის მიუწვდომელი ხდება, ჩარევის და ზემოქმედების შესაძლებლობა კი იზღუდება.
3) როგორც წესი, მსგავს ქვედანაყოფებში თავს უყრიან რამდენიმე დიდ, მათ შორის ერთმანეთის მიმართ კონფლიქტურ ამოცანასაც. ამის შედეგად ძალიან ხშირად რომელიღაც მნიშვნელოვანი ამოცანის იგნორირება ხდება მიმართულების მენეჯერების პრეფერენციების შესაბამისად და არა ორგანიზაციის ინტერესებიდან გამომდინარე.
4) ამ ყველაფერს ისიც ემატება, რომ ხშირად ძალიან რთულდება ურთიერთობები ამ ქვედანაყოფის ხელმძღვანელსა და სხვა ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებს შორის. დანიშვნიდან ძალიან მალე გიგანტი ქვედანაყოფების პირველ პირებს უჩნდებათ აზრი, რომ ისინი სხვებზე მნიშვნელოვან საქმეს აკეთებენ, სხვებზე აღმატებულები და უპირატესები არიან. ამის გამო კოლეგებთან ურთიერთობა ნელ-ნელა უარესდება. ასეთი ქვედანაყოფის ხელმძღვანელები კი ძალიან ხშირად მთლიანი ორგანიზაციის ინტერესებზე მაღლა საკუთარი სამსახურების ინტერესების დაყენებას იწყებენ, რაც ასევე აუარესებს მათ ურთიერთობას მენეჯმენტის დანარჩენ წევრებთან.
დაბალანსებული მართვისათვის სტრუქტურაში ასეთი წარმონაქმნების გაჩენა არასასურველია. სტრუქტურის დიზაინერები ყოველთვის უნდა ცდილობდნენ მაქსიმალურად თანასწორად გადაანაწილონ პასუხისმგებლობები და ძალაუფლება ქვედანაყოფებსა თუ მიმართულებებს შორის და არ შექმნან მსგავსი ტიპის გიგანტები სტრუქტურაში.
Loading ...