თუ სამშენებლო კომპანიის სტრუქტურაში ამოცანებზე პასუხისმგებლობები – მშენებლობის რაც შეიძლება მოკლე ვადებში, მაღალი ტექნიკური ხარისხით და ოპტიმალური დანახარჯებით დასრულება – არ გაიყო ტოპ-მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და უბნის დონეზე, ეს ამოცანები ვერ გადაიჭრება მაღალი ხარისხით, მაშინ კომპანიას მუდმივად ექნება ჩავარდნა ხარისხის კუთხით, ან ვადები გაეწელება ან ხარჯები გაექცევა.

სამივე ამოცანა ერთმანეთის კონფლიქტური ამოცანებია და როცა მათზე პასუხისმგებლობას ერთ ადამიანს, პირობითად წარმოების მიმართულების ხელმძღვანელს ან უბნის უფროსს ვაკისრებთ, ეს ნიშნავს, რომ:

• ის ადამიანი სამივე ამოცანაზე თანაბარ პასუხისმგებლობას ვერ იკისრებს, ვინაიდან ეს ამოცანები ერთმანეთთან კონფლიქტშია. ამ სამიდან აირჩევს იმას, რომლის კეთებაც ყველაზე უკეთ გამოსდის და მთელ ძალისხმევას მიმართავს იმ ამოცანისკენ. შედეგად ყოველთვის იქნება ჩამორჩენა დანარჩენი ორი მიმართულებით.
• კომპანია ვერ გამოიყენებს იმ რეზერვებს, რომელიც ყველა პროექტში არსებობს ვადების შემცირების, ხარჯების ოპტიმიზაციის და ხარისხის გაუმჯობესების კუთხით. ეს ინფორმაცია ვერ გახდება ტოპ-მენეჯმენტის დონეზე განხილვის საგანი, ინფორმაცია წარმოების ან უბნის უფროსის დონეზე ჩაიკეტება.
• კომპანიაში ვერ დაგროვდება ის კომპეტენციები, რომელიც კრიტიკულად მნიშვნელოვანია სამშენებლო კომპანიისთვის – ცალკე პროექტში ვადების მართვის, რომ არ გაიქცეს და მაქსიმალურად მალე დასრულდეს; ცალკე ხარისხის მართვის, რომ მაღალი ხარისხის ტექნიკური გადაწყვეტილებები ჰქონდეს და ცალკე რესურსების მენეჯმენტის, რომ რაც შეიძლება ოპტიმალური დანახარჯებით აკეთებდეს ამას.

ძლიერია ის სტრუქტურა, რომელიც ნებისმიერ პროექტში, მშენებელობის ნებისმიერ ეტაპზე პოულობს ოპტიმალური გადაკვეთის წერტილს ხარისხს, ვადებსა და ხარჯებს შორის. ეს კი მიიღწევა მაშინ, როდესაც ამ ამოცანებზე პასუხისმგებლობები პირველ რიგში გაყოფილია მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და გაყოფილია უბანზეც. ასეთ დროს ამოცანებს შორის კონფლიქტები მენეჯმენტის დონეზე განხილვის საგანი ხდება, იზრდება რეზერვების გამოყენების შესაძლებლობებიც და კომპანია გრძელვადიან პერიოდში სტრატეგიული კომპეტენციების დაგროვებას ახერხებს.