ხარჯების შემცირების მსგავსად შემოსავლების ზრდა, ისევე როგორც ორგანიზაციის საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასების ბევრი სხვა რაოდენობრივი მაჩვენებელი, შეიძლება მნიშვნელოვნად გაუმჯობესდეს თუ ჩვენ ამისთვის საჭირო ორგანიზაციულ ცვლილებებს სწორად განვახორციელებთ. კერძოდ, რა შეიძლება გაკეთდეს ამ მიმართულებით:

რამდენიმე ათეული კომპანია, ვისთანაც ამ ბოლო ერთი-ორი წლის განმავლობაში სტრუქტურების განვითარების ამოცანაზე მუშაობა მოგვიწია, ცვლილებების შეფასების ერთ-ერთ მთავარ პარამეტრად გვისახავს, რომ ახალმა სტრუქტურამ მათ გაყიდვების შესაძლებლობების უკეთ გამოყენების საშუალება უნდა მისცეს. ანუ სტრუქტურული ცვლილებების შედეგად მათი გაყიდვების დინამიკამ ტრაექტორია მკვეთრად უნდა შეიცვალოს და ერთ თანამშრომელზე მიღებული შემოსავლის მაჩვენებელიც მნიშვნელოვნად უნდა გაუმჯობესდეს.

წარმოგიდგენთ რამდენიმე მნიშვნელოვან სტრუქტურულ ცვლილებას, რომელიც განსაკუთრებით ვაჭრობის (როგორც საბითუმო, ისე საცალო და სადისტრიბუციო ბიზნესებში) და წარმოების სფეროში გაყიდვების გაზრდას მნიშვნელოვნად ეხმარება:

1. პირველ რიგში, ყველაზე მნიშვნელოვანია, რომ უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდში იყოს მინიმუმ ერთი ადამიანი, ვინც გაყიდვების ამოცანაზე იქნება პასუხისმგებელი. ცალკეულ კომპანიებში შესაძლოა ასეთი ადამიანი ერთზე მეტიც კი იყოს, მაგ., საცალო და საბითუმო მიმართულებით. ასეთ შემთხვევაში მენეჯმენტის ყურადღების სისტემური ხარჯვა გაყიდვებზე კიდევ უფრო გაიზრდება, რაც აუცილებლად გამოიწვევს შედეგების გაუმჯობესებას.

2. გაყიდვები უნდა გაიმიჯნოს დისტრიბუციისგან. ის ადამიანი, ვინც პასუხისმგებელი იქნება გაყიდვებზე, არ უნდა იყოს პასუხისმგებელი დისტრიბუციაზე. წინააღმდეგ შემთხვევაში ეს ხელმძღვანელი უფრო მეტ აქცენტს სწორედ ამ რუტინული ოპერაციების შესრულებაზე გააკეთებს და გაყიდვების ქსელის განვითარებას, გაყიდვების სტიმულირების ღონისძიებებს მეორე რიგის პრიორიტეტებში გადაიყვანს.

3. გაყიდვები უნდა გაიმიჯნოს კლიენტების მომსახურებისგანაც. საკმარისია გაყიდვებს კლიენტების მომსახურების ფუნქციები დაუმატო, ხელშეკრულებების გაფორმება, შეკვეთების მიღება და შესრულების ორგანიზება, კონტროლი და ა.შ. და იგივე ეფექტს მივიღებთ, რაც წინა შემთხვევაში. გაყიდვების სტიმულირების ღონისძიებები და გაყიდვების ქსელის განვითარება, ახალი კლიენტების მოზიდვა და მათთან ურთიერთობების განვითარება ამ შემთხვევაშიც მეორეხარისხოვანი საქმე გახდება.

4. გაყიდვებისგან მკვეთრად უნდა გაიმიჯნოს პროდუქტების განვითარების ამოცანა. თუ სტრუქტურაში იარსებებს ერთეული, რომელიც იმუშავებს პროდუქტების პორტფელის განახლებაზე, მათ დანერგვაზე, არსებული პროდუქტების გამოუყენებელი შესაძლებლობების რეალიზების გზების მუდმივად ძიებაზე და ეს ერთეული იქნება არათუ გაყიდვების მიმართულების ნაწილი, არამედ კონფლიქტური სტრუქტრული მხარე, გაყიდვების მიმართულებით წნევა და დახარჯული ძალისხმევა უფრო გაიზრდება. ასეთ შემთხვევაში პროდუქტების ერთეული გააკონტროლებს გაყიდვების მუშაობას მისი პროდუქტების მიმართულებით და განვითარებას გაყიდვებიდან შემოსული ინფორმაციის, წინადადებების და მოთხოვნების საფუძელზე მოახდენს. ეს აიძულებს გაყიდვებს უფრო დიდი მონდომებით და პროფესიონალიზმით შეასრულოს ქსელის განვითარების, გაყიდვების სტიმულირების, კლიენტების მოზიდვის და მათთან ურთიერთობის განვითარებისკენ მიმართული სამუშაო.

პროდუქტების განვითარების გაყიდვებიდან გამოტანა ასორტიმენტის კუთხითაც გააძლიერებს კომპანიას. დაეხმარება მას უფრო სწორი, მომხმარებლის ინტერესების შესაბამისი პროდუქტები ჰქონდეს. იქ, სადაც ეს მიმართულება გაყიდვებისგან ცალკე, მასთან პარალელურად არ არსებობს, პროდუქტების კონკურენტუნარიანობაც მნიშვნელოვნად დაბალია, რაც გაყიდვების მოცულობაზეც სათანადო გავლენას ახდენს.

5. ფასების მართვის საბჭოს შექმნა, სადაც პროდუქტების  განვითარება და გაყიდვები, ასევე ფინანსები ერთად იღებენ გადაწვეტილებებს ფასების ცვლილებებთან დაკავშირებით, ფასდადების პროცესს ბევრად უფრო სისტემურს გახდის. დაეხმარება დროული და ადექვატური ცვლილებების განხორციელებას ფასებში და ორგანიზაციას გაყიდვების მოცულობას კიდევ უფრო გაუზრდის. ეს მხარეები დამოუკიდებლად სწორი ფასდადებისთვის საკმარის ინფორმაცია არ ფლობენ, მაგრამ მათი კოლეგიალური მუშაობა საკმარისი პირობაა სწორი ფასდადების უზრუნველყოფისთვის, რაც გაყიდვების გასაზრდელად უკიდურესად მნიშვნელოვანი პირობაა.

ამ ხუთივე სტრუქტურული ცვლილების განხორციელება, თითქმის ყველა კომპანიისთვის გაყიდვების ამოცანის ბევრად მაღალი ხარისხით გადაწყვეტის საშუალებას იძლევა და გაყიდვების დინამიკასაც რადიკალურად აუმჯობესებს.

გადაამოწმეთ თქვენი კომპანიის სტრუქტურა ხომარ შეიცავს ბიზნესისთვის მნიშვნელოვან საფრთხეებს. სინერჯი ჯგუფი გთავაზობთ ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამის შეფასებას.

ყოველწლიურად სინერჯი 50-მდე მსგავს ანალიზს აკეთებს, რის საფუძველზეც უმეტესობა ამ ორგანიზაციების ხელმძღვანელებისა მნიშვნელოვან სტრუქტურულ ცვლილებებს აინიცირებენ.