ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



დროის მკვლელი შეხვედრები

არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.

უნდა დავიჯეროთ პროცესების, უნდა მივენდოთ და მათ შედეგებიც აუცილებლად მოჰყვება

როცა ორგანიზაციაში რაღაც პროცესს ვქმნით და მისი მნიშვნელობა და ლოგიკა კარგად გვესმის, მიუხედავად იმისა მოკლე ვადაში ის რამდენად აუმჯობესებს შედეგებს და რამდენად გამართულად იწყებს მალევე მუშაობას, აუცილებელია მივენდოთ, დავიჯეროთ პროცესების და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

პროცესების, რომლებიც სწორად არის აგებული და რომლის ლოგიკაც ძალიან კარგად გვესმის ისევე უნდა დავიჯეროთ, როგორც უმთავრესი ფასეულობების, პრინციპების, ღირებულებების, სტრატეგიული ხედვისა და გადაწყვეტილებების. პროცესებს, მისი ფრაგმენტების მიდევნას, რეგულარულად და დისციპლინირებულად გაყოლას და გამეორებას აუცილებლად მოჰყვება საბოლოო ჯამში შედეგი. ხანდახან უბრალოდ უნდა დავიჯეროთ პროცესების, მივენდოთ და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

სჭირდება თუ არა ერთ ადამიანს სტრუქტურა

ხშირად როდესაც ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვსაუბრობთ გვეკითხებიან რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს ორგანიზაციაში, რომ მისი სტრუქტურის გააზრება და გაკეთება გახდეს საჭირო. თუ გავითვალისწინებთ, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა პირველ რიგში ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსის, მენეჯმენტის ყურადღების განაწილების სისტემაა, მაშინ თუნდაც მარტო ვმუშაობდეთ, ის მაინც არის საჭირო.

კერძოდ, თუ როგორ ვანაწილებთ ჩვენს ყურადღებას დღის განმავლობაში, დილას რა საკითხებზე ვფიქრობთ და ვმუშაობთ, შუადღისას რაზე და შუადღის მერე რაზე, ყოველი კვირის ორშაბათს რას ვაკეთებთ, სამშაბათს და კვირის თითოეულ დღეს როგორ უნდა ვანაწილებდეთ ჩვენს ყურადღებას, ყოველი თვის პირველ კვირას რას უნდა ვაკეთებდეთ აუცილებლად, მეორე კვირას რას, მესამეს და მეოთხეს და ყოველ წელს სექტემბერში რას უნდა ვაკეთებდეთ, ოქტომბერში აუცილებლად რას და ა.შ. ამ საკითხებში შეტანილი სიცხადეც ორგანიზაციული სტრუქტურაა, სისტემა, რომელიც ჩვენი ყურადღების სწორ  საკითხებზე განაწილებაში გვეხმარება.

თუნდაც ერთი კაცისთვის, ხელმძღვანელისთვის გაკეთებული სწორი სტრუქტურა ყველაფერს დანარჩენს აწესრიგებს და თავის ადგილზე აყენებს. და თუ ერთი ადამიანისთვის გაჭირდება ასეთი სტრუქტურის გაკეთება, მაშინ მეორე და მესამე ადამიანის დამატებისას და მითუმეტეს მეტი ადამიანის აყვანისას სამსახურში, კიდევ უფრო რთული გახდება სამუშაოების სწორად ორგანიზება.

რაც უფრო ბევრი არასწორი ადამიანი ესწრება შეხვედრას, აჯობებს უფრო სწრაფად დავამთავროთ

არაფერია უფრო საინტერესო დასასწრები, ვიდრე კარგი შეხვედრა და განხილვა, როცა ადამიანები ბოლომდე ჩართულები არიან საკითხში, აქვთ მოტივაცია საუკეთესო შედეგზე, შემოქმედებითად უდგებიან ამოცანას და ბევრ და საინეტერესო წინადადებასაც აგენერირებენ. დიდი სიხარული და სიამოვნებაა ასეთ შეხვედრაზე ყოფნა.

მაგრამ არაფერია იმაზე მოსაწყენი და უინტერესო, როგორც დიდ გაუთავებელ შეხვედრაზე ჯდომა, სადაც ადამიანების დიდ ან მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოდგენა არ აქვს რატომ ესწრება, სულ სხვა მიმდინარე პრიორიტეტები აქვს და ერთი სული აქვს როდის დასრულდება ეს შეხვედრა. ასეთ თავყრილობაზე მოხვედრამ, განსაკუთრებით დილის საათებში, შეიძლება მთელი დღის მუხტი დაგატოვებინოს ადგილზე.

ადამიანები, ვინც ამ შეხვედრებს ვგეგმავთ და ვმართავთ ძალიან უნდა ვცდილობდეთ მონაწილეები სწორად მოვიწვიოთ და მოტივაციაც მაქსიმალური შევუქმნათ, მაგრამ თუ ამას ვხედავთ რომ ვერ ვახერხებთ, იქნებ როგორმე მალე მაინც დავამთავროთ და ნუ დავტანჯავთ მაინც მონაწილეებს.

 

თანამშრომლები უფრო მნიშვნელოვანია თუ ფული

არის ასეთი თითქოს და რიტორიკული კითხვა, რომელზე პასუხიც მგონი ყველამ იცის. რა თქმა უნდა ვერც შეადარებ, თანამშრომლების მოტივაცია, კვალიფიკაცია, ჩართულობა, მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფული. ამ კითხვაზე პასუხი თითქოს ყველასთვის ცხადია, თუმცა სამწუხაროდ ყოველდღიურ საქმიანობაში ხელმძღვანელების დიდ უმრავლესობას ეს გვავიწყდება და გადაწყვეტილებებს ძალიან ხშირად ზუსტად საპირისპიროდ ვიღებთ.

განსაკუთრებით, როდესაც საქმე კონკრეტულ ადამიანებამდე მიდის სულ გვგონია, რომ რა პრობლემაა, ადვილად ჩავანაცვლებთ, ერთ ადამიანს ხო არ გადავაყოლებთ ორგანიზაციას და ა.შ. მსგავსი აზრებით ვიწყნარებთ თავს და “ვამართლებთ” არასწორ გადაწყვეტილებებს. ხშირად გვავიწყდება, რომ ეს ზოგადი პრინციპი, რომელიც კარგად გვესმის, ზუსტად იმ კონკრეტული ადამიანებისგან შედგება.

მართალია ისეთი ხელმძღვანელებიც არიან დარჩენილი, ვისაც გაეცინება და იტყვის, ფული იყოს და მოტივაციასაც და ჩართულობასაც ადვილად ეშველებაო და თანამშრომლებსაცო, თუმცა მგონი იმ ადამიანების რაოდენობა სწრაფად იკლებს, ვინც პრინციპის დონეზეც ვერ ხვდება ადამიანების, და მათ შორის კონკრეტული ადამიანების მნიშვნელობას.

​მოგება პროდუქტია, რომელსაც ყოველდღიური სწორი მუშაობით ვქმნით ჩვენი და ჩვენი პარტნიორების, აქციონერების, დამფუძნებლების მოხმარებისთვის და მათი გახარების მიზნით

თუ მოგებას ასე შევხედავთ, რამდენიმე კუთხით გაადვილდება მუშაობა უფრო მეტად. ჯერ იმ კუთხით, რომ მოგება არ იქნება მიზანი, რომელიც როდესღაც მომავალში უნდა დაისახო და მიაღწიო, არამედ ყოველ დღე აგურ-აგურ შესაქმნელი და ასაშენებელი რეალური მატერიალიზებული ღირებულება გახდება.
მეორეც, გვაიძულებს დავიწყოთ იმაზე ფიქრი, დღეს რა ღირებულება შევქმენით ამ კუთხით, რამ შეგვიშალა ხელი და ყოველდღიურად დავიწყებთ იმ პროდუქტების, ტრანზაქციების, კლიენტების თუ თანამშრომლების, პროცესების თუ მომწოდებლების ძიებას, ვინც ჩვენთვის უფრო შთანმთქავია ამ მოგების, ვიდრე შემქმნელი და ასევე ყოველდღიურად ვეცდებით ამ კუთხით მდგომარეობის გამოსწორებას​​.

ორგანიზაცია, რომელიც ჯანსაღ ღირებულებებს ეფუძნება მიმდინარე სირთულეების გადალახვის გზებს როგორი რთულიც არ უნდა იყოს აუცილებლად გამონახავს

თუ ორგანიზაციის ზრდას და განვითარებას მისი სტრატეგიის სიცხადე, სწორად აწყობილი სტრუქტურა და მართვის სისტემები განსაზღვრავს, ყოფნა არ ყოფნის საკითხი და ის თუ რამდენ ხანს იარსებებს ორგანიზაცია, მთლიანად იმას ეფუძნება, თუ რამდენად ჯანსაღია ფასეულობები და ღირებულებები, რომლებითაც ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღებისას ხელმძღვანელობენ.

რაც უფრო კეთილია საწყისი, რაც უფრო მეტი ზრუნვაა ჩადებული მასში თანამშრომლებზე, კლიენტებზე, მით უფრო ადვილად გამოინახება გზები ნებისმიერი სირთულის მიმდინარე საკითხების გადასაწყვეტად.
შესაბამისად, მენეჯმენტმა პირველ რიგში ალბათ სწორედ იმაზე უნდა ვიზრუნოთ, რომ ჩვენი ორგანიზაციები
სწორ ღირებულებებს დავაფუძნოთ ყოველდღიურ საქმიანობაში და ამის მერე დავიწყოთ ზრდისა და განვითარების გზების ძიება.

სუპერ შეთავაზება ჩვეულებრივი პროდუქტებისგან

ყოველთვის შეიძლება ჩვეულებრივი პროდუქტებისგან შექმნა განსაკუთრებული, სუპერ შეთავაზება ჩვენი კლიენტებისთვის. ისეთი შეთავაზება, რომელიც არა მარტო გაყიდვადს გახდის პროდუქტს, არამედ ბევრ ადამიანს აალაპარაკებს იმაზე, თუ რამდენად განსხვავებული ადამიანები ვართ ჩვენ, რამდენად განსხვავებული ორგანიზაცია ვართ და რამდენად სხვანაირი მიდგომები გვაქვს მუშაობისას.

ხშირად ჩვენ შეთავაზების გაუმჯობესების ნაცვლად პროდუქტის განვითარებაზე ვიწყებთ მუშაობას, რაც პირდაპირ ვადაშიც, დროშიც და ფულშიც მნიშვნელოვნად ართულებს ამოცანის გადაწყვეტას. მაშინ როდესაც არსებულ ძალიან ჩვეულებრივ და შესაძლოა არც თუ ისე კარგ პროდუქტებზე დაყრდნობით ძალიან ძალიან მაგარი შეთავაზების გაკეთებაც ხომ შეიძლება?

თუ ჩვენი პროდუქტს ფასს, წონას, ფორმას, შეფუთვას აქციებს სპეციალურ მასტიმულირებელ შეთავაზებას დავუმატებთ და სადაც ამოუწურავი შესაძლებლობაა ისეთ დამხმარე პროდუქტებს დავუწყებთ ძებნას, რომელთან ერთადაც ჩვენი პროდუქტი განსხვავებულ ღირებულებას შეიძენს ალბათ დავინახავთ, რომ კლიენტების გახარების შესაძლებლობები ამოუწურავია. ეს მაშინაც კი თუ ჩვენი პროდუქტები ძალიან ჩვეულებრივია. ამისთვის მხოლოდ იმის გააზრებაა საჭირო, ვისი გახარება გვინდა და რა გაახარებს მას ყველაზე მეტად.

ჯერ წესია საქმე

როგორც დათა თუთაშხია ამბობს – “ჯერ წესია საქმე და მერე საქმეა საქმე”. ყველა მნიშვნელოვანი, რთული, არაერთჯერადი საქმე, რომელიც ჯერ ზოგადად მიდგომის დონეზე არ გვაქვს კარგად გააზრებული რა სტრატეგიით რა მიდგომით უნდა კეთდებოდეს და ისე ვიწყებთ კეთებას, როგორც წესი ბევრი დროითი და ემოციური დანაკარგებით მიმდინარეობს. ასე გაკეთებული საქმეები დროში იწელება და განსაკუთრებული შედეგებიც თითქმის არასდროს მოაქვს. თუ მოაქვს კიდევ ხანდახან და შემთხვევით.

იქ, სადაც წესი, მეთოდოლოგია, პოლიტიკა კარგად არის გააზრებული, საქმე ბევრად უფრო სწრაფად და ეფექტიანად სრულდება და შედეგებიც უფრო სტაბილურია, როგორც წესი.

ეს მარტივი აზრი სამწუხაროდ ხშირად გვავიწყდება და სწრაფი შედეგის მიღების სურვილით ერთი სული გვაქვს პირდაპირ საქმეზე გადავიდეთ. ამის შედეგად კი ახლიდან და ახლიდან გვიწევს საწყის წერტილთან დაბრუნება და ნელა და წვალებით ვაღწევთ შედეგებს, თუ საერთოდ ვაღწევთ.

რაც უფრო სტრესულია გარემო, მით უფრო სწორად კონცენტრირებული და მობილიზებულია ყურადღება

ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება