ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



“არა” კი არა “რა”

როდესაც ჩვენი ძირითადი როლი განხილვების დროს ის არის, რომ ვთქვათ არა, და თუნდაც მილიონი საფრთხე და არგუმენტი მოვიყვანოთ ამისთვის, ეს ძალიან ღირებული როლია რა თქმა უნდა, მაგრამ ეს იმ ადამიანებთან შედარებით, ვინც ამბობს რა უნდა გაკეთდეს და თუნდაც არგუმენტები არ მოყავს ამისთვის ეს რატო უნდა გაკეთდეს, ჩვენი ღირებულება გუნდისთვის ბევრჯერ უფრო დაბალია მაინც.

ჩვენთან, როგორც გუნდში “არას” მთქმელ წევრებთან ურთიერთობა და მუშაობა ძალიან დამღლელი და მოსაწყენი ხდება დანარჩენი გუნდისთვის. აღარც მომისმენენ და აღარც შემეკითხებიან აზრს, ჯერ  ნაკლებად რთულ შემთხვევებში, მერე კრიზისულ სიტუაციებში, როცა სწრაფი მოქმედებაა საჭირო და მერე ალბათ საერთოდაც სულ უფრო და უფრო ნაკლებად. ხასიათი რო არ გაიფუჭონ, მუხტი რო არ დაკარგონ და შიშები არ გაიმძაფრონ მუდმივად.

მაშინ როდესაც, მე როგორც  “რა უნდა გაკეთდეს” მთქმელ წევრს ყოველთვის პირველ რიგში შემეკითხებიან რა უნდა გაკეთდეს ამ სიტუაციაში ჩემი აზრით და ჩემი მოსმენა ბევრად უფრო სასურველი, საინტერესო და ღირებული იქნება მათთვის, მაშინაც კი თუ ეს იდეები დიდი არაფერია და არც მთლად არგუმენტირებულად არ შემიძლია მათი დასაბუთება. :)

რა არის ჩვენი ორგანიზაციის საწყისი აზრი

ყველა ორგანიზაციას აქვს რაღაცა საწყისი აზრი, რომელზეც თუ შეთანხმება არ არსებობს, ყველა დანარჩენი გადაწყვეტილების მიღება ძალიან გაჭირდება. დაძაბული ურთიერთობები იქნება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის და ძალიან გაჭირდება გუნდის მობილიზება. განსაკუთრებით მაშინ, როცა რამე ღია ცხადი საფრთხე ორგანიზაციისთვის არ არსებობს.

საწყისი აზრი შეიძლება იყოს მისია, მთავარი ფასეულობა, მთავარი საქმე, კლიენტი, პროდუქტი, მაგრამ რაღაცა ერთი უნდა იყოს აუცილებლად, რაზეც ყველაფერი დანარჩენი დაშენდება. და რაც უფრო სწორია და კეთილი საწყისი აზრი, მით უფრო ძლიერი და შეკრული იქნება მასზე დაფუძნებული ორგანიზაცია.

დამფუძნებლებს კი გვგონია, რომ ორგანიზაცია ჩვენია

ხშირად ადამიანები, ვინც ამა თუ იმ კომპანიაში წილებს ვფლობთ ვფიქრობთ, რომ ის ორგანიზაცია ჩვენ გვეკუთვნის. შეგვიძლია მოვითხოვოთ ინფორმაცია, შევცვალოთ მენეჯმენტი, არ მივცეთ სესხის აღების, ინვესტიციების გაკეთების უფლება და ა.შ. მაგრამ თუ კარგად დავფიქრდებით და დავაკვირდებით, დავინახავთ, რომ სინამდვილეში ჩვენი გავლენა იმ ორგანიზაციაზე ძალიან მცირეა და რაც უფრი კარგი მენეჯმენტი გვყავს და კარგად მართავს ორგანიზაციას, მით უფრო კიდევ მცირე.

სინამდვილეში კი ჩვენზე არც ის არის დამოკიდებული, რა ინფორმაციას მივიღებთ და რამდენად დროულად და არც ის, რა იდეები განხორციელდება ამ ორგანიზაციაში და რა ვერ განხორციელდება. რეალურად საკადრო გადაწყვეტილების მიღებაც კი არ შეგვიძლია თუ ძალიან პრინციპული არ გახდება საკითხი და ზოგჯერ ვერც მაშინ. აბა მაშინ ვისია ორგანიზაცია თუ ეს მართლა ესეა?

მე პირადად ვფიქრობ, რომ ორგანიზაცია იმისია ვისაც ყველაზე დიდი გავლენა აქვს მიღებული გადაწყვეტილებების განხორციელებაზე და ვისთანაც ყველაზე მნიშვნელოვანი ინფორმაცია იყრის თავს. და შესაბამისად ვის კეთილ ნებაზეც არის დამოკიდებული განახორციელებს თუ არა მას ისე როგორც საჭიროა და მისცემს თუ არა ინფორმაციას საჭირო მსვლელობას.

სხვისი უხარისხო ინიციატივა სჯობს ჩვენსას, თუნდაც გენიალურს

ხელმძღვანელის თუნდაც ძალიან ჭკვიანურ, დროულ და სავარაუდოდ ძალიან შედეგიან ინიციატივას მგონი ყოველთვის სჯობს სხვისი თუნდაც მარტივი, უბრალო და სავარაუდოდ ნაკლები შედეგის მქონე ინიციატივა. განსაკუთრებით მაშინ, როდესაც ამ სხვის როლი ამ ინიციატივების განხორციელებაში ძალიან დიდია.

ვინაიდან დიდია ალბათობა იმისა, რომ ჩვენი “გენიალური” იდეები განხორციელების მილიონ დეტალში უფრო გაიჭედება და დროშიც და ხარისხშიც წააგებს. მაშინ როდესაც თავის იდეას, თუნდაც უხარისხოს, შემსრულებელი დეტალების დონეზე ეცდება მთელი პასუხისმგებლობით და იდეალურად შეასრულოს. რაც საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო კარგი შედეგის მომტანი გახდება მაინც.

სწორედ ამიტომ ხელმძღვანელები ტაშითა და აღტაცებით უნდა ვხვდებოდეთ ყოველთვის ჩვენი თანამშრომლების ყველა ინიციატივას და ყველაფერს უნდა ვაკეთებთდეთ, რომ მაქსიმალურად შევუწყოთ ხელი მათ განხორციელებას. ასე ჩვენი საქმიანობა საბოლოო ჯამში ბევრად უფრო შედეგიანი უნდა აღმოჩნდეს წესით ვიდრე “გენიალური” იდეების ფრქვევა და აქედან გამომდინარე დავალებების გაცემა, რისი კეთებაც ასე ძალიან გვსიამოვნებს არადა.

თუ თქვენ ასე არ ფიქრობთ?

რა იდეას დაუჭერს მენეჯმენტი მხარს იმაზეა დამოკიდებული, თუ როგორ არის განაწილებული პასუხისმგებლობა უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის

ორგანიზაციის მენეჯმენტის გუნდში რა იდეა ამოვა, გაჩნდება ან რა მხარდაჭერა დახვდება, იმდენად იმაზე არ არის დამოკიდებული თუ რამდენად კარგია ეს იდეა, რამდენადაც იმაზე, თუ როგორ არის ამოცანები და პასუხისმგებლობა განაწილებული უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის.

საინტერესოა, რომ ეს ასეა მაშინაც კი თუ იდეა პირველი პირისგან მოდის. ვინაიდან მისგან წამოსული იდეაც განხორციელებისკენ რო დაიძრას ან ძალიან უნდა მოსწონდეს თვითონ და აიჩემოს და დაჟინებით მოითხოვოს ან მისი გუნდის წევრების მოწონება და მხარდაჭერა უნდა მოიპოვოს და მის განხორციელებაზე ერთმა ან რამდენიმე წევრმა თავისი სურვილით უნდა აიღონ პასუხისმგებლობა. სხვა შემთხვევაში პირველი პირიც აღარ დაიწყებს მისი შესრულების დაჟინებულ მოთხოვნას. ერთხელ ორჯერ იკითხავს რას ვშვრებითო და გაანებებს თავს, “უკეთესი” მომავლისთვის გადადებს ამ იდეის განხორციელებას.

ეს უკეთესი მომავალი კი ისევ ისე უნდა დადგეს, ან მისთვის უნდა გახდეს ის იდეა იმდენად აქტუალური, რომ საკუთარი დაჟინებით მიიყვანოს ბოლომდე ან მის გარემოცვაში უნდა დახვდეს მეტი მოტივაცია მისი განხორციელებისთვის.

ანუ, თუ ეს ყველაფერი ასეა, მაშინ კონკურენტებს შორის ის ორგანიზაცია კი არ ახერხებს უკეთესი იდეების განხორციელებას, ვისაც უფრო შემოქმედებითი და პროფესიონალური კადრები ყავს, არამედ ის, სადაც პასუხისმგებლობა მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის უფრო სწორად არის განაწილებული.

თქვენ რას ფიქრობთ?

როგორც არ უნდა ახერხებდეს მიმდინარე პრობლემების გადაწყვეტას, ხელმძღვანელი, რომელსაც ხედვა არ აქვს, ორგანიზაციას სადმე განსაკუთრებულ ადგილზე ვერ მიიყვანს

ხელმძღვანელი, რომელსაც ცხადად არ ესმის ვინ არის მისი ორგანიზაციისთვის მთავარი კლიენტი, ვერ ხვდება რა არის მთავარი პროდუქტი, რა არის მთავარი კონკურენტული უპირატესობა, ვერ ხედავს მკაფიოდ როგორი და რამხელა უნდა იყოს მისი ორგანიზაცია 3-5-7 წლის შემდეგ, რა ყოჩაღიც არ უნდა იყოს მიმდინარე პრობლემების მოგვარების კუთხით, სავარაუდოდ კარგი ხელმძღვანელი მაინც ვერ იქნება.

ამ საკითხების კუთხით მკაფიო ხედვა ხელმძღვანელს არამარტო გრძელვადიანად ორგანიზაციის სწორად წარმართვაში, არამედ მიმდინარე საკითხების და პრობლემების გადაწყვეტაშიც ეხმარება. მაშინ როდესაც ხედვის არ მქონე ხელმძღვანელს არამარტო სხვების კოორდინირება უჭირს საერთო მიზნების გარშემო, არამედ თავის თავთანაც კი ყოველ დღე უამრავ წინააღმდეგობაში მოდის.

ხშირად მოკლე, გულწრფელი გასაუბრებაც კი საკმარისია, რომ მოწინააღმდეგის ნაცვლად კარგი თანამებრძოლი შევიძინოთ

ხშირად, როდესაც თანამშრომელზე ვფიქრობთ, რომ ჩვენი მოწინააღმდეგეა, პატივს არ გვცემს, ჩვენთვის ცუდის გაკეთებას ცდილობს სულ 10-15 წუთი პირადი გასაუბრება შესაძლოა საკმარისი აღმოჩნდეს, რომ კიდევ ერთი ერთგული თანამებრძოლი და მეგობარი შევიძინოთ.

სამწუხაროდ სწორედ ის, რომ ჩვენ ამ ადამიანებთან დალაპარაკებისთვის დროს და ნებას ვერ ვპოულობთ, ყურადღებას ვერ ვუთმობთ და ჩვენთვის მათი მნიშვნელობის გამოხატვას ვერ ვახერხებთ, იწვევს მათ ასეთ დამოკიდებულებას ჩვენს მიმართ. სწორედ ჩვენი ასეთი დამოკიდებულების გამო ფიქრობენ, რომ უმნიშვნელონი და არასასურველები არიან ჩვენთვის, პოტენციურ საფრთხეს გრძნობენ ჩვენგან და ბუნებრივად, ქვეცნობიერ დონეზე იწყებენ თვით-გადარჩენის ინსტინქტით მოქმედებას, როგორც ახერხებენ. მათ შორის, იწყებენ ჩვენზე და ჩვენს გადაწყვეტილებებზე აგრესიით, სკეპტიციზმით, ირონიულად საუბარს.

თუ ჩვენ ასეთ თანამშრომლებთან გულწრფელები ვიქნებით, ღიად მოვუყვებით ჩვენი ამოცანების, ჩვენი ხედვების, პოზიციების შესახებ, არ დაგვეზარება ავუხსნათ ჩვენი მოტივები ამა თუ იმ გადაწყვეტილების მიღებისას, წავახალისებთ, რომ ღიად გვითხრან მათი დამოკიდებულების შესახებ პირადად, ხშირად ესეც კი საკმარისია, რომ ადამიანმა დაგვიჯეროს, გამოგვყვეს და ძალიან ღირებულ თანამებრძოლად იქცეს.

ყველაფერი, რაც ჩვენს გარეშე კეთდება და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელე არ არის

ხშირად ადამიანები ვფიქრობთ, რომ ყველაფერი ან უმეტესობა, რაც ჩვენს გარეშე გაკეთდა და რისი ლოგიკაც კარგად არ გვესმის, სისულელეა. ან მინიმუმ ღრმა დეტალური ანალიზის გარეშე, ზედაპირულად, უგულოდ და დილეტანტურად არის გაკეთებული.

ამიტომ პატივს არ ვცემთ სხვის გაკეთებულ საქმეს. და როგორც კი “გამოსწორების” საშუალება გვეძლევა, ბევრსაც არ ვფიქრობთ რა იყო, რატომ იყო გაკეთებული ასე, მივადგებით და ვშლით და ჩვენ ჭკუაზე ვასწორებთ ისე, რომ დიდად იმის განცდა არ გვაქვს, რომ რამეს ვაფუჭებთ.

არა და თუ ჩავთვლით, რომ ჩვენს არ ყოფნაში სხვებმა გულით იმუშავეს და სავარაუდოდ რაღაც ჭკვიანური, რაღაც გარემოებების გამო სწორედ ასე გადაწყვიტეს – უფრო ფრთხილად მივუდგებოდით სხვის გაკეთებულ საქმეს, მეტს ვიფიქრებდით ღირს თუ არა ამის დაშლა და ახლიდან აწყობა, თუ ღირს რატომ, და თუ მაინც დავშლით რა დავტოვოთ და რა შევცვალოთ.

ასეთ შემთხვევაში მუდმივად წინ ვივლიდით, დავაშენებდით და დავაშენებდით ჩვენს სისტემებს და გავაუმჯობესებდით ყველაფერს, რაც გვაქვს და არა ისე როგორც ძირითადად ვაკეთებთ, ბოლომდე ვანგრევთ და ხელახლა ვაშენებთ ყველა ახალი მეპატრონე თუ მონაწილე ყველაფერს. და გაუთავებლად ვტკეპნით ამის გამო ერთი და იმავე ადგილს.

როდესაც საქმიანობის მასშტაბის ზრდა ერთადერთი გამოსავალია

როდესაც ორგანიზაციისთვის რაღაც პრობლემა ან რისკი  დამღუპველი შეიძლება გახდეს, ზრდა უალტერნატივო გამოსავალი ხდება. საქმიანობის მასშტაბის ზრდამ იმ ზომამდე, საიდანაც იმ პრობლემის მოგვარება ისეთივე რთული აღარ იქნება, შეიძლება დღეის გადასახედიდან გადაუჭრელი პრობლემები გაცილებით მარტივად მოგვარებადი გახადოს.

მაგალითად თუ ორგანიზაციისთვის რაღაც ვალდებულებები ერთი მასშტაბისთვის ძალიან მძიმეა და მათი მომსახურება იმ ზომის პირობებში შესაძლოა ძალიან გართულდეს, იგივე ვალდებულებების მოსამსახურებლად საჭიროა ორგანიზაციის მასშტაბის ზრდაზე ავიღოთ მთელი აქცენტი და იმ ზომამდე გაზრდას შევეცადოთ, რა მდგომარეობისთვისაც ის ტვირთი ბევრად უფრო მსუბუქი იქნება.

თუ ასეთ დროს, ჩვენ პანიკაში ისევ იმ პრობლემის მოგვარებას ვცდილობთ, დიდი ალბათობით ვერც იმ პრობლემას ვაგვარებთ და ზრდის შესაძლებლობებსაც ვკარგავთ. მაგრამ თუ მთელ ძალისხმევას მასშტაბის გაზრდაზე ვხარჯავთ, რაღაც ეტაპზე იმ პრობლემასთან მობრუნება ბევრად უფრო მარტივად და ეფექტურად იძლევა მისი გადაჭრის შესაძლებლობას.

ცოდნის, ინფორმაციის და გამოცდილების დაგროვება ყველაზე მნიშვნელოვანი პროცესია ორგანიზაციისთვის

ყველა შეხვედრა, ყველა განხილვა, მსჯელობა, ზევიდან ქვევით და ქვევიდან ზევით მიმდინარე კომუნიკაცია, ყველა ნაბიჯი, რომელსაც ორგანიზაცია, მისი მენეჯმენტი, თითოეული თანამშრომელი დგამს, იმის გარდა, რასაც ის კონკრეტული მოქმედება აკეთებს ორგანიზაციაში, ასევე აგროვებს ცოდნას, გამოცდილებას, ინფორმაციას.

თუ ჩვენ ყველაფერ ამაში სწორედ ცოდნის დაგროვებას მივაქცევთ ყველაზე დიდ ყურადღებას, როგორც ყველაზე მთავარ და ღირებულ პროცესს, და ამ ყველაფრის კეთებას იმ კონტექსტში წავიყვანთ, რომ რაც შეიძლება ღირებული გავხადოთ ეს ნაწილი, გაცილებით ეფექტიანი და შედეგიანი გახდება თითოეული მოქმედება.

თუნდაც იმის გააზრება, რამდენად მნიშვნელოვანია ის გამოცდილება, რომელსაც ამ მოქმედების შედეგად ორგანიზაცია აგროვებს, ცვლის მოქმედების შინაარსს, შედეგს და მას ბევრად უფრო ნაყოფიერს ხდის ორგანიზაციისთვის.

რა ვისწავლეთ ხელმძღვანელებმა ახალი დღეს, რა გაიგეს და ისწავლეს ახალი თანამშრომლებმა, რა მნიშვნელოვანი დასკვნა შეცვალეს ან გაამყარეს – არის სწორედ ის მთავარი, ყველაზე ღირებული ნაწილი ჩვენი საქმიანობის, რომელიც ყოველ დღე ყველაზე მეტად უზრდის ჩვენს ორგანიზაციას ღირებულებას.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება