ის ამოცანები, რომელთაც სტრუქტურაში კონკრეტული პასუხისმგებელი არ ყავს, არ იჭრება ან იჭრება პირველი პირების უდიდესი პირადი ძალისხმევის ხარჯზე და ისიც უსისტემოდ, არათანმიმდევრულად, ნელა და დიდი წვალებით როგორც შემსრულებლებისთვის, ისე უმაღლესი ხელმძღვანელებისთვის. და ეს ასე ხდება მიუხედავად იმისა, თუ რამდენად მძაფრად აღიქვამს ხელმძღვანელი ამ ამოცანების პრიორიტეტულობას ან რამდენად ხაზგასმულია ეს ამოცანა ორგანიზაციის დეკლარირებულ სტრატეგიაში.

თითქმის ყველა ორგანიზაციაში, სადაც სტრუქტურის ანალიზი გვაქვს გაკეთებული და მერე მასში არსებულ პრობლემებზე უმაღლეს მენეჯმენტთან გვისაუბრია, ყოველთვის გვიდასტურებენ რომ ყველაზე მეტად უჭირთ იმ ამოცანების გადაწყვეტა, რომელათაც სტრუქტურაში კონკრეტული პასუხისმგებელი არ ყავს.

თუ ორგანიზაციაში ზუსტად არ არის განსაზღვრული პირველი პირის გარდა გაყიდვების, მომსახურების ხარისხის, პროდუქტების ასორტიმენტის განვითარების მიმართულებით ან ნებისმიერი სხვა, სტრუქტურის წინაშე მდგარი პერმანენტული, მნიშვნელოვანი ამოცანის გადაწყვეტაზე ვინ უნდა ფიქრობდეს კონცენტრირებულად, ვინ გვაძლევდეს წინადადებებს და დავალებებს დანარჩენ ადამიანებს, ამოცანის გადაწყვეტაზე მუშაობა უსისტემო, ფრაგმენტული და არათანმიმდევრული იქნება.

წარმოიდგინეთ პროდუქტების განვითარების ამოცანა, ძალიან ბევრი კერძო კომპანიისათვის არსებული პროდუქტების მუდმივი განვითარება, ახალი პროდუქტების დამატება სტრუქტურის წინაშე მდგარ ერთ-ერთ უმაღლესი პრიორიტეტის ამოცანას წარმოადგენს. თუ ორგანიზაცია ამ მიმართულებით მუდმივად არ მუშაობს და საკმარის მენეჯერულ ყურადღებას არ ხარჯავს, დიდია ალბათობა, რომ ხვალ მისი პროდუქტი კონკურენტუნარიანობას დაკარგავს. სამწუხაროდ კერძო კომპანიების ძალიან დიდ ნაწილში რომ მოიკითხოთ ვინ არის პასუხისმგებელი პროდუქტების უწყვეტ განვითარებაზე ან ვერ გაგცემენ პასუხს ან სხვადასხვა ერთეულს დაგისახელებენ, ან მინიმუმ ის ადამიანები, ვიზეც მენეჯმენტი ფიქრობს, რომ მათი საქმეა, ამ ამოცანას მათთვის უპირველეს საზრუნავად არ მიიჩნევენ.

ასეთ დროს, ხდება ისე, რომ მენეჯმენტს თვითონ უწევს როცა გაახსენდება ამ საკითხზე ფიქრი. იდეების გენერირება, რომელიც არც კონკრეტულ მონაცემებს და არც დეტალურ კვლევას და ანალიზს არ ეფუძნება, მერე მოფიქრება ვის დაავალოს ამ დავალების შესრულება და მერე დიდხანს დევნა, რომ მათ ეს საქმე ბოლომდე მიაყვანინოს.

ტოპ-მენეჯმენტი, რომელიც გრძნობს ამ ამოცანაზე მუშაობის შემცირება, რამხელა უარყოფითი შედეგების მომტანი შეიძლება იყოს, თვითონ იწყებს ამ სტრუქტურული ხარვეზის შევსებას, რაც უსისტემოს ხდის ამ მიმართულებით მუშაობას. შედეგების მიღწევაც რთულდება, მუშაობაც სტრესული და არაპროდუქტიული ხდება უმაღლესი მენეჯმენტისთვის, ვინაიდან თვითონ უწევთ ყველაფერზე ფიქრი, ყველაფრის დევნა. საბოლოო ჯამში, ორგანიზაცია რეაქტიული, არაკონკურენტუნარიანი და ნაკლებადსიცოცხლისუნარიანი ხდება.

კიდევ უფრო მწვავეა პრობლემა, როდესაც ორგანიზაციის სტრუქტურაში არა ერთი, არამედ 3-4 ან მეტი ასეთი მნიშვნელობის ამოცანაა დარჩენილი ქვედა რგოლებში მოფიქრალი და მზრუნველი ადამიანის გარეშე.

ასე რომ არ მოხდეს, აუცილებელია ორგანიზაციის უმაღლეს მენეჯმენტს ძალიან მკაფიო წარმოდგენა ჰქონდეს იმ ამოცანებზე, რომელთა გადაწყვეტაზეც სტრუქტურა ყოველდღიურად უნდა ფიქრობდეს და მუშაობდეს, და დარწმუნდეს, რომ ცხადად არის განსაზღვრული თუ კონკრეტულად ვინ უნდა მუშაობდეს მათ გადასაჭრელად.

—

გადაამოწმეთ თქვენი კომპანიის სტრუქტურა ხომარ შეიცავს ბიზნესისთვის მნიშვნელოვან საფრთხეებს. სინერჯი ჯგუფი გთავაზობთ ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამის შეფასებას.

ყოველწლიურად სინერჯი 50-მდე მსგავს ანალიზს აკეთებს, რის საფუძველზეც უმეტესობა ამ ხელმძღვანელებისა მნიშვნელოვან სტრუქტურულ ცვლილებებს აინიცირებენ.