თუ ერთ პოზიციას სტრუქტურაში რამდენიმე, ერთმანეთისგან განსხვავებულ ამოცანას ვაბარებთ და მათ მაღალი ხარისხით გადაწყვეტაზე ვაკისრებთ პასუხისმგებლობას, წინასწარ უნდა ვიცოდეთ, რომ ნებისმიერი ადამიანი ამ პოზიციაზე ამოარჩევს პირადად მისთვის უფრო საინტერესო და სასიამოვნო ამოცანას და მთელ აქცენტს მასზე გააკეთებს. დანარჩენების გადასაწყვეტად ბევრი ხვეწნა, დევნა და კონტროლი დაგჭირდებათ. პასუხისმგებლობას კი ვერცერთ ამ ამოცანის ხარისხიან გადაწყვეტაზე ვეღარ მოვთხოვთ ამ ადამიანს რეალურად. ვინაიდან მისი არგუმენტები ერთი ამოცანის გადაწყვეტის საპირისპიროდ მუდმივად მეორე ამოცანა იქნება და პირიქით.

ადამიანებს არაფერი უჭირთ ალბათ იმაზე მეტად, ვიდრე ერთდროულად ორ ან მითუმეტეს ორზე მეტ ამოცანაზე კონცენტრირება. მაშინ, როდესაც თუ მათ პასუხისმგებლობა ერთ კონკრეტულ და ძალიან ცხად ამოცანაზე აბარიათ, შეიძლება სასწაულები გვაჩვენონ, იყონ ძალიან ინიციატივიანები, სწრაფად ისწავლონ და აიმაღლონ კვალიფიკაცია, ერთი შეხედვით წარმოუდგენელ შედეგებსაც კი მიაღწიონ.

ძალიან ხშირად ნახავთ ქართული ორგანიზაციების სტრუქტურებში პოზიციებს, სადაც რამდენიმე ძალიან მნიშვნელოვანი, ერთმანეთისგან განსხვავებული და უფრო მეტიც ერთმანეთის კონფლიქტურ ამოცანაზე პასუხისმგებლობა იყრის თავს. და როდესაც ეს ადამიანები სრულიად რეაქტიულები ხდებიან, ძირითადად რუტინულ სამუშაოებზე აკეთებენ აქცენტს და რთულ და განვითარების საკითხებს მაქსიმალურად არიდებენ თავს, ამას ხელმძღვანელები უფრო კონკრეტულ ადამიანებს აბრალებენ, ვიდრე სტრუქტურაში ერთმანეთთან შეუთავსებელი ამოცანების არასწორად შეთავსებით განპირობებულ სისტემურ პრობლემას.

ასე მაგალითად: როდესაც ინფრასტრუქტურის და რეგიონალური განვითარების სამინისტროს სტრუქტურაში გვხვდება გზების და  ინფრასტრუქტურის დეპარტამენტები, ეს ნიშნავს, რომ ამ ერთეულების ხელმძღვანელები პასუხისმგებლები არიან გზების ან ინფრასტრუქტურის მიმდინარე მოვლა-პატრონობაზეც, მათ განვითარებაზეც და პარალელურად მათი მდგომარეობის მონიტორინგზეც.

სამივე უმნიშვნელოვანესი ამოცანის ერთ ერთეულში თავმოყრა და თან იმ პირობებში, რომ მონიტორინგის კონფლიქტური ამოცანაც შიგნით არის ჩაკეტილი იწვევს იმას, რომ ეს ხელმძღვანელები ყოველდღიურ საქმიანობაში მიმდინარე სასწრაფო პრობლემების მოგვარებაზე არიან ძირითადად ორიენტირებული. ისინი ნაკლებად ავითარებენ მონიტორინგის ფუნქციას და ხელს უშლიან იქიდან წამოსული ინფორმაციის სამინისტროს მენეჯმენტის დონეზე ამოტანას, არასოდეს სცალიათ საკმარისად როგორც საგზაო, ისე ინფრასტრუქტურის განვითარების პროექტებისთვის, არ არიან ინიციატივიანები ამ მიმართულებებით და მხოლოდ ზევიდან წამოსული დავალებების, მერე კონტროლის და მოთხოვნის წნევის ინტენსივობის შესაბამისად ახორციელებენ განვითარების პროექტებს.

სამწუხაროდ ინფრასტრუქტურის და რეგიონალური განვითარების სამინისტრო ამ კუთხით გამონაკლისი არ არის. ზუსტად ასეა აგებული ძალიან ბევრი როგორც საჯარო, ისე კერძო ორგანიზაციის სტრუქტურა. მათი როგორც მოადგილეები, ისე დეპარტამენტები და მათი ქვე-სტრუქტურებიც კი ისეთ განსხვავებულ და ერთმანეთის კონფლიქტურ ამოცანებს უყრიან პასუხისმგებლობის თვალსაზრისით თავს, რომ ერთი მხრივ ამოცანების უდიდესი ნაწილი რეალური პასუხისმგებლის გარეშეა დარჩენილი და უფრო მეტიც, ამ კონფლიქტის შედეგად წარმოქმნილი ინფორმაციაც ვეღარ აღწევს ორგანიზაციების უმაღლეს მენეჯმენტამდე და ამის გამო მათზე დროული და ადექვატური რეაგირებაც ვეღარ ხერხდება.

—

გადაამოწმეთ თქვენი კომპანიის სტრუქტურა ხომარ შეიცავს ბიზნესისთვის მნიშვნელოვან საფრთხეებს. სინერჯი ჯგუფი გთავაზობთ ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამის შეფასებას.

ყოველწლიურად სინერჯი 50-მდე მსგავს ანალიზს აკეთებს, რის საფუძველზეც უმეტესობა ამ ხელმძღვანელებისა მნიშვნელოვან სტრუქტურულ ცვლილებებს აინიცირებენ.