ორგანიზაციაში ადამიანის სტატუსი განსაზღვრავს, როგორც წესი, მის წვდომას ორგანიზაციის რესურსებზე და მათ შორის მენეჯმენტის ყურადღებაზე, როგორც უმთავრესს რესურსზე. შესაბამისად, თუ გვინდა რომ ამოცანაზე ყოველდღიურ ცხოვრებაში რეალურად იხარჯებოდეს ეს ყურადღება და სხვა რესურსები, ადამიანს, რომელსაც მასზე პასუხისმგებლობას დავაკისრებთ ამოცანის მნიშვნელობის სათანადო სტატუსი და ძალაუფლებაც უნდა მივანიჭოთ.
ამას წინათ ერთი დიდი ორგანიზაციის მენეჯმენტმა მათი პროდუქტების მენეჯერების ცუდი მუშაობის მიზეზების შესწავლა გვთხოვა. ჩიოდნენ, რომ მათგან არასაკმარისი ინიციატივები მოდისო, ძირითადად დემოტივირებულები არიან, ოპერაციული, რუტინული საქმეებით არიან დაკავებული და საკუთარი საპროდუქტო მიმართულებების განვითარებას საკმარის დროს არ უთმობენო. მოკლედ მენეჯმენტი მათი მუშაობით მუდმივად უკმაყოფილო იყო, რა არ ვცადეთ, როგორი მოტივაციის სისტემა არ გავუკეთეთ, მაგრამ არაფერმა არ უშველაო, არც ხალხის შეცვლამ, არც ხელფასების გაზრდამ, არც არანაირმა ტრენინგებმა.
როგორც მოგვიანებით გაირკვა ეს ადამიანები პასუხს აგებდნენ ისეთ საპროდუქტო მიმართულებებზე, რომლებიდან თითოეული მთლიანი შემოსავლების თითქმის 20%-ს შეადგენდა. ამ დროს იყვნენ კომერციული დეპარტამენტის, გაყიდვების სამსახურის, საპროდუქტო გაყიდვების განყოფილების რიგითი თანამშრომლები.
ევალებოდათ როგორც ახალი მომწოდებლების მოძიება, მოზიდვა, ისე მათთან ურთიერთობის განვითარება, შეკვეთების დაგეგმვა, განთავსება, ჩამოტანის ორგანიზება, კლიენტების მოზიდვა, მათთან კონტრაქტების გაფორმება, მიწოდების ორგანიზება და კიდევ დანარჩენსაც ყველაფერს ეს ადამიანები აკეთებდნენ თითქმის.
ამ დროს ისეთი დაბალი იყო მათი ძალაუფლება ორგანიზაციაში, რომ უბრალო გადარიცხვა მომწოდებლებთან უდიდესი ბიუროკრატიული ბარიერების გადალახვის ხარჯზე იყო მათთვის შესაძლებელი. არაფერს ვამბობ გამოფენაზე წასვლაზე, სტუმრების მიღებაზე, წარმომადგენლობით ხარჯებზე, კლიენტების უკეთ მომსახურებისთვის მათი ინტერესების დაცვაზე ორგანიზაციის სხვა სამსახურებთან და ა.შ.
მათგან წამოსული პრობლემებიც, ინფორმაციაც ბევრ ფილტრს გადიოდა გადაწყვეტილების მიღების ცენტრამდე და ზევიდან წამოსული ინფორმაციაც მნიშვნელოვანი დაგვიანებით და დამახინჯებულად ჩადიოდა მათ დონეზე.
არაფერი ეშველება ამ სტრუქტურის პირობებში ამ ადამიანების მოტივაციას, პროაქტიულობას, რუტინული საქმეებიდან განვითარების საქმეებზე მათი გადართვაც ვერ მოხერხდება ვერასდროს. სანამ სტრუქტურა არ შეიცვლება და ეს თანამშრომლები მათი პასუხისმგებლობის შესაბამის ძალაუფლებას, სტატუსს და აქედან გამომდინარე მენეჯმენტის ყურადღებაზე და სხვა რესურსებზე წვდომას არ მიიღებენ.
რეალურ ცხოვრებაში ამოცანების პრიორიტეტულობას განსაზღვრავს არა ამ ამოცანის მნიშვნელობის დეკლარაციის ხარისხი სტრატეგიის დოკუმენტში, არამედ ის, ყავს თუ არა მას პასუხისმგებელი სტრუქტურაში, რამდენად მნიშვნელოვანია მისთვის სწორედ ეს ამოცანა და რამდენად მაღალია მისი სტატუსი, იერარქიული მდგომარეობა სტრუქტურაში და შესაბამისად წვდომა მენეჯმენტის ყურადღებასა და დანარჩენ რესურსებზე.
—
გადაამოწმეთ თქვენი კომპანიის სტრუქტურა ხომარ შეიცავს ბიზნესისთვის მნიშვნელოვან საფრთხეებს. სინერჯი ჯგუფი გთავაზობთ ორგანიზაციული სტრუქტურის დიაგრამის შეფასებას.
ყოველწლიურად სინერჯი 50-მდე მსგავს ანალიზს აკეთებს, რის საფუძველზეც უმეტესობა ამ ხელმძღვანელებისა მნიშვნელოვან სტრუქტურულ ცვლილებებს აინიცირებენ.
Loading ...