როდესაც დამფუძნებელი მისთვის ნდობით აღჭურვილ ადამიანს, სულაც მეგობარს, უმაღლესი აღმასრულებელი მენეჯერის ქვევით სტრუქტურაში მაღალ თანამდებობაზე ნიშნავს და ამის შემდეგ მასთან აგრძელებს არამარტო პირად ურთიერთობებს, არამედ სამსახურის საქმეზეც განაგრძობს მასთან პერიოდულ საუბრებს და განხილვებს, ამით ის ორგანიზაციის მთლიანი მართვის მოდელს შლის და მთელ ორგანიზაციას დიდი საფრთხეების წინაშე აყენებს.
ძალიან ბევრგან საქართველოში, არამარტო კერძო კომპანიებში, სადაც ჩვენ ორგანიზაციული სტრუქტურის დეტალურ დიაგნოსტიკას ვაკეთებთ, ვხვდებით მაღალ თანამდებობაზე ადამიანს, რომელსაც მის უშუალო ხელმძღვანელზე უკეთესი და უფრო ინტენსიური ურთიერთობა აქვს ადამიანთან, რომელსაც მისი ხელმძღვანელი ექვემდებარება.
ყველაგან, სადაც ასეთ სურათს ვხედავთ, იგი უფრო მეტ რეალურ ძალაუფლებას ფლობს, ვიდრე პასუხისმგებლობა აკისრია. ამის გამო ის ისეთ საკითხებში ერევა, რაშიც არ უნდა ერეოდეს, ისეთი ინფორმაცია ააქვს დამახინჯებულად ზემოთ, რომელიც დამფუძნებლისთვის მთლიანი სურათის დანახვას ართულებს. ეს ძალიან ბევრი არასწორი შეფასების და გადაწყვეტილების მიზეზი ხდება.
მეორე მხრივ, მისი უშუალო ხელმძღვანელის ძალაუფლება კლებულობს მაშინ, როდესაც პასუხისმგებლობა საბოლოო შედეგებზე მას რჩება. ეს ამ უკანასკნელში სერიოზული დემოტივაციის, იმედგაცრუების და რეაქტიულობის მიზეზი შეიძლება გახდეს.
შედეგად ამ ადამიანებს შორის თითქმის ყოველთვის იწყება ფარული ბრძოლა, რაც მოგვიანებით უფრო დიდ და ჯგუფურ დაპირისპირებაში გადადის. ეს რაც ორგანიზაციაში მთლიან მართვის მოდელს შლის და მნიშვნელოვანი წარუმატებლობის მიზეზი ხდება.
ამას გარდა ყველგან, სადაც ჩვენ ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარების პროექტებზე ვმუშაობთ, ასეთი ადამიანები ყველაზე მეტად ქმნიან პრობლემებს ცვლილებების დროს. მაქსიმალურად იყენებენ პირად კავშირებს და ყველანაირ ცვლილებას ზემდგომთან ყველაზე ცუდი მხრიდან და ცალმხრივად წარმოაჩენენ. ეს კი ბევრი პოზიტიური ცვლილების შეჩერების, შეფერხების ან დამახინჯების მიზეზი ხდება.
— საშუალო 4.67 ქულა
Loading ...
მალხაზი
on May 1st, 2015
@ 10:49:
მსგავსი პრობლემების დიდ ნაწილს სწორედ ძალაუფლებისა და პასუხისმგებლობის არასწორი და არაპროპორციული განაწილება იწვევს. როცა ძალაუფლება და პრივილეგიები ბევრად აღემატება რეალურ პასუხისმგებლობას, თითქმის 100% შემთხვევაში ხდება მისი პირადი მიზნებისთვის (კარიერული თუ მერკანტილური) გამოყენება თავად ამ ორგანიზაციის კანონიერი ინტერესების საწინააღმდეგოდ.
ამ დროს სახეზეა:
– უკიდურესად დაძაბული შიდა გარემო, როცა დროისა და ენერგიის დიდი ნაწილი იხარჯება ერთმანეთთან ქიშპობაში, არასაქმიან კონფლიქტებში და “მე ვარ აქ მთავარი”-ს მტკიცებაში.
– ერთმანეთთან დაპირისპირებული შიდა გუნდების შექმნა და ბრძოლა პირველობისთვის.
– ორგანიზაციის საერთო ეფექტურობისა და ხარისხის მკვეთრად დაცემა, რაც გამოწვეულია მენეჯმენტის უუნარობით და მართვის სტანდარტული (კლასიკური) ხაზის დარღვევით.
– საკუთარი შეცდომების დანახვის უუნარობა, “განტევების ვაცის” ძიება მუდმივად სხვაგან, გარეთ.
– ფავორიტიზმი, ნეპოტიზმი, არაკოლეგიალურობა
ამ ყველაფრის შედეგად კი მოკლე დროში ხდება ღირებული და პროფესიონალი კადრების დემოტივაცია, დისტანცირება და საბოლოოდ გადინება ორგანიზაციიდან.
ამიტომ მნიშვნელოვანია, რომ პირველ რიგში თავად კომპანიის დამფუძნებლებს და ხელმძღვანელ პირებს ჰქონდეთ გაცნობიერებული ეს რისკები და მკაცრად დაიცვან კორპორატიული მმართველობის ფუნდამენტური პრინციპები, რათა მოახდინონ ძალაუფლება-პასუხისმგებლობის სამართლიანი და რაციონალური განაწილება ქვედა დონეებზე. მხოლოდ ამ შემთხვევაში იქნება შესაძლებელი კადრების მაქსიმალური მოტივაცია და ადამიანური რესურსების ეფექტურად გამოყენება.