როდესაც კურატორ დირექტორს მკაფიოდ განსაზღვრულ ამოცანაზე არ აქვს პასუხისმგებლობა დაკისრებული და უბრალოდ, გაუგებრად დაჯგუფებულ ფუნქციათა ჯგუფს ხელმძღვანელობს, ის სტრუქტურის რეაქტიულ ზონად იქცევა, რომელიც ქვემოდან წამოსულ ინიციატივებს აჩერებს. ის გადაწყვეტილებების მიღებასაც აჭიანურებს, უფრო მეტად იმაზე ხდება ორიენტირებული, რამე არ გაფუჭდეს, შეცდომა არ დაუშვან მისმა სამსახურებმა, ვიდრე რამე მნიშვნელოვანი გააკეთონ. ასეთი ხელმძღვანელი მის საკურატორო სფეროში ახალი ლიდერების გაჩენასაც ქვეცნობიერად უშლის ხელს.

ხშირად, როდესაც ხელმძღვანელები ასე იქცევიან, დაქვემდებარებულები ფიქრობენ, ეს ამ ადამიანების პიროვნული თვისებების და არასაკმარისი მენეჯერული გამოცდილების ბრალია. სინამდვილეში, ჩვეულებრივი სისტემური, სტრუქტურული პრობლემაა, სადაც თითქმის ყველა ხელმძღვანელი ერთნაირად იქცევა.

დირექტორი, რომელიც გაყიდვების მაქსიმიზაციის ან მომსახურების მაღალი ხარისხის, ან რისკების შემცირების, ან პროდუქტების განვითარების ამოცანაზეა კონკრეტულად პასუხისმგებელი, გაცილებით პროაქტიულია. მის ქვევითაც მისი ამოცანის ქვეამოცანებს ანაწილებს და იქიდან წამოსულ ყველა ინიციატივას, რომელიც ამ ამოცანას ეხმარება, მაქსიმალურად სწრაფად და ეფექტიანად უჭერს მხარს. ასეთი დირექტორების საქმიანობის შედეგების შეფასებაც ადვილია და მათზე დელეგირებაც.

ამისგან განსხვავებით, დირექტორი, რომელიც რაღაც სამსახურების ჯგუფს კურირებს, მისი მოტივაცია რაიმე კონკრეტული მიზნის მიღწევა კიარ არის, არამედ – საყვედური არ მიიღოს, რამე შარში არ გაეხვეს მისი საკურატორო სამსახურების გამო და სამსახურიც რაც შეიძლება დიდხანს შეინარჩუნოს.

სწორედ ამიტომ, იწყებს ქვევიდან წამოსული ინიციატივების დაბლოკვას, მხოლოდ ზემოდან წამოსული დავალებების გამტარი და მომკითხველი ხდება. ზევიდან დავალების მიღებისასაც არ აქტიურობს, ცდილობს პასუხისმგებლობას გაექცეს. ხელმძღვანელებს არწმუნებს, რომ ქვევით თანამშრომლებს ამ დავალების შესრულებისთვის საჭირო კვალიფიკაცია არ გააჩნიათ, რათა ცუდად გაკეთებული საქმის გამო მომავალში საყვედურისგან თავი დაიზღვიოს. მუშაობის პროცესშიც ხშირად უთანხმებს გადაწყვეტილებებს ზემდგომს, რომ ბოლოს თვითონ არ მიიღოს საყვედური.

ასეთ დროს ხელმძღვანელები, თუ ხედავენ, რომ მათ ქვევით რომელიმე მენეჯერი თავს იდებს, რაღაც განსაკუთრებული შედეგების მიღწევას ცდილობს, ქვეცნობიერად შესაძლო კონკურენტად აღიქვამენ მას, ცდილობენ არ მისცენ ზედმეტი აქტიურობის უფლება, არ მიუშვან უმაღლეს ხელმძღვანელამდე და არ წარმოაჩინონ მისი მონდომება.

სტრუქტურაში ასეთი რეაქტიული ზონა რომ არ გავაჩინოთ, მნიშვნელოვანია, უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის მკაფიო სტრატეგიულ ამოცანებზე გადავანაწილოთ პასუხისმგებლობა, რათა მათ კონკრეტული შედეგების მიღწევაზე გააკეთონ კონცენტრირება და ორგანიზაციისთვის ტვირთად და შემაფერხებელ ძალად არ იქცნენ.