ყველა ორგანიზაციაში არსებობს რაღაც დამკვიდრებული წესები, პრინციპები, მიდგომები, რომლებიც გამჯდარია თანამშრომლებში და ყოველდღიურ ცხოვრებაში აქტიურად მოქმედებს და რომლითაც ადამიანები ხელმძღვანელობენ გადაწყვეტილებების მიღებისას. ეს წესები სხვადასხვა ადამიანების შეხედულებებით, ფასეულობების გამო მკვიდრდება. მათი ნაწილი ეხმარება ორგანიზაციას, რომ უკეთესი იყოს, ნაწილი კი პირიქით განვითარებაში უშლის ხელს, უფრო მეტიც – საფრთხესაც კი უქმნის ორგანიზაციის გრძელვადიან არსებობას.

იმისთვის, რომ დაუწერელემა ცუდმა წესებმა ორგანიზაცია არ დააზიანოს და კარგებმა კი მეტი დახმარება გაუწიოს, სასურველია დაიწეროს ეს მთავარი წესები, მოხდეს განხილვა და მათი დამკვიდრებისთვისაც კონკრეტული ნაბიჯები დაიგეგმოს.

მაშინაც კი, თუ ისინი პირადად ამაში არ ან ვერ მონაწილეობენ თავიდან, მაგრამ მათი ორგანიზაცია სულ ყურადღების ცენტრშია, საინტერესო განსხვავებულ რაღაცებს აკეთებს, საზოგადოების სიმპათიებს ხშირად იმსახურებს, თანამშრომლებს სიამაყის განცდა უჩნდებათ საკუთარი ორგანიზაციის გამო და თვითონაც უძლიერდებათ სურვილი, უფრო აქტიური როლი და ადგილი ჰქონდეთ ამ პროცესებში.

მაშინაც კი, თუ ხელმძღვანელები ვხედავთ, რომ თანამშრომლების დიდი ნაწილი დემოტივირებულია და არ მოგვყვება სიახლეებში, საკმარისია ერთი ორი მაგარი რაღაც მოხდეს და ისინი ნელ-ნელა გამოცოცხლდებიან, დაინტერესდებიან, გამოგვყვებიან და მალე ჩვენს გარეშეც არანაკლებ მაგარ რაღაცებს გააკეთებენ.

ორგანიზაცია მით უფრო მდიდარია რამდენი რიგითი თანამშრომელიც გულშემატკივრობს და ცდილობს მაქსიმუმი გააკეთოს მისი წარმატებისთვის. სწორედ რიგითი და არა საშუალო რგოლის ან უმაღლესი რანგის ხელმძღვანელი.

თუნდაც ერთ რიგითს, რომელიც გულით მოინდომებს გააოცოს მომხმარებელი, გაცილებით დიდი ეფექტის მოხდენა შეუძლია კლიენტზეც, პროდუქტზეც და სხვა კოლეგების მოტივაციის დონეზეც, ვიდრე შესაძლოა მთელს მენეჯმენტს ერთად აღებულს.

ჩვენ, ხელმძღვანელებს ეს ხანდახან გვავიწყდება და ისე ვიქცევით მათთან ურთიერთობაში, თითქოს მათზე მნიშვნელოვნები ვართ და მათზე დიდი გავლენა გვაქვს ორგანიზაციის საბოლოო შედეგებზე. არადა ჩვენ მხოლოდ მათზე, ამ ადამიანებზე გვაქვს გავლენა, თორემ მომხმარებელზე ჩვენი გავლენა მათთან შედარებით მინიმალურია.

არ უნდა გავუშვათ შესაძლებლობა, ველაპარაკოთ თანამშრომლებს. ველაპარაკოთ სტრატეგიაზე, გეგმებზე, პრობლემებზე, მათი გადაწყვეტის სავარაუდო გზებზე, მოლოდინებზე და საფრთხეებზე მომავალთან დაკავშირებით. ველაპარაკოთ ინდივიდუალურად, მცირე ჯგუფებად, ველაპარაკოთ დიდ შეხვედრებზე, ვიდეო ან წერილობითი მიმართვებით. ყველა ფორმით, მთავარია ვეცადოთ რაც შეიძლება ნათლად გადავცეთ რას ვგრძნობთ, რას ვფიქრობთ, როგორ ვუყურებთ მოვლენებს.

რაც უფრო პირდაპირ, აქტიურად ვაკეთებთ ამას, მით უფრო მეტად ესმით თანამშრომლებს ჩვენი, მით უფრო ესმით ჩვენი გადაწყვეტილებები და უფრო ადვილად ხვდებიან რაზე რა რექცია გვექნება, მით უფრო თამამები არიან პრობლემების დაფიქსირებაშიც და გადაწყვეტილებების მიღებაშიც.

სამწუხაროდ ხელმძღვანელები იმის ნაცვლად, რომ მაქსიმალურად ვცდილობდეთ თანამშრომლებთან საუბარს, პირიქით გავურბივართ ამას.

როცა ჩვენივე მიზნების მიღწევისთვის არამარტო ვიღწვით, არამედ მათი მიღწევის მომენტისთვისაც სათანადოდ ვემზადებით, თავდაჯერებულობაც მატულობს, სხვებსაც უფრო სჯერათ, გზაც უფრო ადვილდება და შედეგის გამოყენებასაც ბევრად უკეთესად ვახერხებთ ამ დროს.

ხანდახან ისე ხდება, რომ მიზანს კი ვისახავთ, მაგრამ მისი მიღწევის მომენტისთვის სათანადოდ არ ვემზადებით. ამით მოტივაციასაც ვიმცირებთ, მიღწევის შანსსაც ვამცირებთ და მიღწევის შემთხვევაში ვხედავთ, რომ იმ შედეგის გამოყენებას სათანადოდ ვეღარ ვახერხებთ.

ზოგადად ითვლება, რომ მოგების გასაზრდელად შემოსავლები უნდა გავზარდოთ და ხარჯები შევამციროთ. სინამდვილეში კი ყველაზე დიდ გავლენას მოგების ზრდაზე სწორედ ხარჯების ზრდა ახდენს. მთავარია ზუსტად მივხვდეთ რა მიმართულებით, რამდენი და რა პირობებში უნდა დავხარჯოთ.

თანამშრომლებზე, მათ სწავლებაზე, მოტივირებაზე დახარჯული თანხები, პროდუქტების ცნობადობის ამაღლებაზე, კომპანიის ბრენდის განვითარებაზე, კლიენტების ლოიალურობაზე დახარჯული თანხები ყველაზე მეტად ახდენს გავლენას არამარტო გრძელვადიან და საშუალოვადიან, არამედ მოკლევადიან პერიოდში მოგების ზრდაზეც.

ყველაზე მნიშვნელოვანია ჯერ დავინახოთ, რომ სწორად გაწეული ხარჯები მოგებას ზრდის. მერე მივხვდეთ რომელი მიმართულებით გაწეული ხარჯები ახდენს ყველაზე დიდ გავლენას მოგების ზრდაზე და მერე უნდა ვეცადოთ რაც შეიძლება ეფექტიანად დავხარჯოთ თითოეული თეთრი ამ მიმართულებებით.

ადამიანი ვერ იქნება ეფექტიანი სამსახურში თუ მას დაბალი თვითშეფასება ექნება. ჩვენ, ხელმძღვანელები კი იმის მაგივრად, რომ მათ ეს თვითშეფასება ავუმაღლოთ ხშირად შანსს არ ვუშვებთ ხელიდან, რომ მივანიშნოთ, ვაგრძნობინოთ ან პირდაპირ ვუთხრათ რომ არ აქვთ სათანადო კვალიფიკაცია, კომპეტენცია, გამოცდილება და უნარები.

არადა ადამიანი, რომელსაც საკუთარი შესაძლებლობების სჯერა ბევრად დამოუკიდებელი, ბევრად ინიციატივიანი, უფრო პროდუქტიული და მოტივირებულია, ვიდრე ადამიანი ვისაც არამარტო იმის არ სჯერა რო არ დაუფასებენ, არამედ უკვე ისიც დაიჯერა რომ არ შეუძლია.

ის ადამიანები, ვინც ზუსტად იციან რას აკეთებენ და რატომ, და 5-დან 5 ნაბიჯს არასწორად დგამენ, ფიქრობენ და ცდილობენ ამის მიზეზებს მიხვდნენ. ისინი მეექვსე ნაბიჯს უფრო მყარად წარმატებულად დგამენ.

ისინი ბევრად წინ არიან მათზე, ვისაც პირველი, მეორე ნაბიჯი უფრო წარმატებული ჰქონდათ, მაგრამ ვერც ამ წარმატების მიზეზებს მიხვდნენ ცხადად, მიზნებიც უკეთ ვერ დაინახეს ამის გამო და მათი მიღწევაც უფრო მეტად არ მოინდომეს.

თუ გვინდა შევაფასოთ რამდენად კარგად იმართება ორგანიზაცია, რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს და რამდენად დიდია შანსი, რომ ამ ორგანიზაციას წარმატებები ექნება, ხშირად საკმარისია მის თანამშრომლებს დავაკვირდეთ რამდენად ცოცხალი თვალები აქვთ.

რაც უფრო ბევრი თანამშრომლის თვალებში ვხედავთ ნაპერწკალს, ანთებულს ჟინით, ინტერესით, მიზნისკენ სწრაფვით, მით უფრო ცხადად შეიძლება ვიმსჯელოთ იმაზე, თუ რამდენად კარგი მენეჯმენტი ჰყავს ორგანიზაციას და რამდენად დიდია ალბათობა იმის, რომ ეს ორგანიზაცია წარმატებას მიაღწევს.

შესაბამისად, რაც უფრო ჩამქრალია ძირითადად თანამშრომლების თვალები, უხალისო, უინტერესო, უიმედო – მით უფრო დიდია ალბათობა, რომ ამ ორგანიზაციას უკვე აქვს მართვაში სერიოზული პრობლემები და სავარაუდოდ სხვა მნიშვნელოვანი პრობლემებიც ექნება მალე.

თუ ორგანიზაცია ადამიანების შემოქმედებით, ინტელექტუალურ რესურსს ვერ იყენებს, ის დიდ წარმატებებს ვეღარ მიაღწევს. იქ, სადაც თანამშრომლებს თვალებს ვერ უნთებენ, იქ ამ უძვირფასეს და უმნიშვნელოვანეს რესურსს, დიდი ალბათობით შეიძლება ვთქვათ, რომ ვერ იყენებენ.

ორგანიზაციაში არსებული პრობლემების უდიდესი ნაწილი სწორედ ჩვენგან, ხელმძღვანელებისგან მოდის. ჩვენი მხრიდან დაგვიანებული რეაქცია, არასრული, ფრაგმენტული, ცალმხრივი ანალიზი, სუბიექტური ფაქტორები გამო გადაწყვეტილების მიღებისგან თავის შეკავება, განაპირობებს იმას, რომ რიგ შემთხვევებში  არადროულ და ნაკლებად ადექვატურ რეაგირებას ვახდენთ.

არადა, ეს და მსგავსი შეცდომები ბევრ პრობლემას ქმნის, რომელთა მოგვარებისთვის პირველი ნაბიჯიც სწორედ იმის აღიარება უნდა იყოს, რომ სწორედ ეს არის პრობლემა და ის ჩვენივე ქმედებით ან უმოქმედობით არის გამოწვეული. ყველა პრობლემის მოგვარება ხომ მისი აღიარებით იწყება.

ჩვენ კი, ხელმძღვანელებს ხშირად სიკვდილზე მეტად გვეშინია იმის თქმის, განსაკუთრებით თანამშრომლებთან, დამფუძნებლებთან, რომ ჩვენ შეგვეშალა, ჩვენ დავაგვიანეთ, ჩვენ დავაკელით ყურადღება და ა.შ. და ამით ამ პრობლემის მოგვარების შანსსაც ვამცირებთ და ორგანიზაციასაც კიდევ სხვა, დიდი პრობლემებისთვის ვწირავთ.