ერთი მნიშვნელოვანი წესი აქვს საქმის კეთებას, როგორც გამიგია, უნდა აკეთო ის, რასაც ამბობ.

მაშინაც კი, როცა სისულელეს ამბობ, შეიძლება ჯობდეს, რომ მაინც გააკეთო რადგან თქვი, რათა მომავალში შედარებით ჭკვიანურად ნათქვამს ჰქონდეს რაღაც ძალა, ნდობას იწვევდეს და სჯეროდეს ვიღაცას, რომ რადგან ამბობ, გააკეთებ.

ამ წესის პლიუსი ისიც უნდა იყოს წესით, რომ როცა ამ პრინციპით ცხოვრობ, ალბათ უფრო მეტს ფიქრობ, სანამ რამეს იტყვი და ეგეც გეხმარება, უფრო ნაკლებად გიწევდეს პრინციპის დასაცავად სისულელეების კეთება.

თქვენ როგორ ფიქრობთ? ვაკეთოთ ის, რასაც ვამბობთ? თუ მაინც გავაგრძელოთ უკვე ნათქვამზე ფიქრი აზრი აქვს თუ არა მის გაკეთებას?

ალბათ იმიტომ, რომ ჩვენ ვარიდებთ მათთან პირისპირ ლაპარაკს თავს, ან არასაკმარის ყურადღებას ვუთმობთ ამ საკითხს, სხვები იწყებენ ჩვენს მაგივრად ინფორმაციის მიტანას და რატომ გვიკვირს თუ ისინი ამას სათავისოდ აკეთებენ?

ხშირად ხდება, რომ გული მოგვდის, რატომ მიაქვთ ჩვენი და ჩვენი მოქმედებების შესახებ არასწორი ამბავი ადამიანებს სხვა ადამიანებთან, რატომ ამახინჯებენ ინფორმაციას, რატომ ამატებენ არასწორ რაღაც დეტალებს, ინტერპრეტაციას უკეთებენ. მაგრამ თუ ჩვენ შევეცდებით დრო არ დავიშუროთ და პირადად ვუთხრათ ყველას, ვისაც შევძლებთ, რა გვინდა, რას ვაკეთებთ, რატომ ვაკეთებთ, თუ ყველა რესურსს და საშუალებას მაქსიმალურად გამოვიყენებთ ამისთვის, ალბათ დამახინჯებისთვისაც არ დარჩება ადგილი და გულსატკენიც და სასაყვედუროც არ გვექნება არავისთან.

ასეთ დროს კი:

როცა რაღაცა არ კეთდება, ან არასათანო ხარისხით ან დაგვიანებით კეთდება, ვერ მოვკითხავთ კონკრეტულად ვერავის.

ჯამში უფრო ნაკლებად წაიწევს წინ ცალკეული მიმართულება, როცა ყველა ყველაფერზე იფიქრებს და გააკეთებს.

და ყველას გაუჭირდება დააგროვოს კომპეტენცია კონკრეტული მიმართულებით და იმის სპეციალისტი გახდეს.

ამიტომ ხელმძღვანელებო ნუ დაიზარებთ ნურც იმაზე დაფიქრებას, თუ როგორ გამიჯნოთ მკაფიოდ თუნდაც 2 ადამიანს შორის პასუხისმგებლობები და ნურც იმას, რომ ეს პრაქტიკაში დაანერგინოთ. ამასთან, პასუხისმგებლობის გამიჯვნა სულ არ უშლის ხელს ერთმანეთს დაეხმარონ, როცა დაჭირდებათ.

ადამიანები, ვისაც ძალიან უნდათ კონკრეტული ამოცანის გადაწყვეტა იპოვონ, ბევრად უკეთ ახერხებენ ამას, ვიდრე ადამიანები, ვისაც ნაკლები სურვილი აქვს, მაგრამ მათზე მეტი ნიჭი ან კომპეტენცია ან ორივე ერთად. ნება აჩვენებს გზებს და რაც უფრო დიდია ნება, მით უფრო საინტერესო და ორიგინალური შეიძლება იყოს გადაწყვეტა.

სწორედ ამიტომ ჩვენ, ხელმძღვანელებს მთავარი გამოწვევა გვაქვს მოვანდომოთ ადამიანებს ამოცანების გადაწყვეტა და ჩვენ თუ ამას მოვახერხებთ, დავინახავთ რამდენად საინტერესო და განსხვავებული გზების პოვნა შეუძლია სწორად მოტივირებულ ადამიანებს.

პასუხი ყველა შემთხვევაში იქნება კი, რადგან ცოტათი უკეთ ყოველთვის ყველაფრის გაკეთება შეგვიძლია ადამიანებს. ეს მიდგომა უბრალოდ ეხმარება ნაკლები სტრესი შევიქმნათ, არასაჭირო ნერვიულობას და ღელვას მოვერიდოთ, შეცდომების დაშვების არ შეგვეშინდეს, როგორც გაუმჯობესების შესაძლებლობას ისე შევხედოთ და მეტი ყურადღება იმას დავუთმოთ, თუ როგორ უფრო მზად ვიყოთ სამომავლოდ.

თქვენი მიდგომა როგორია შეცდომებზე? როგორც საკუთარ თავთან, ისე ქვეშევრდომებთან?

ჩვენ ვფიქრობთ, რომ ორგანიზაციამ მისი პარტნიორები უნდა ეცადოს, თვითონ გაზარდოს. ანუ ძლიერი მომწოდებლები და ძლიერი კლიენტები კი არ ეძებოს, არამედ უფრო სუსტები, ისეთები, ვისაც ის უფრო მეტად სჭირდება, ვიდრე პირიქით. ვინც მასთან ერთად ამ თანამშრომლობით უფრო მეტად გაიზრდებიან და უფრო ღირებული და ლოიალური პარტნიორები გახდებიან.

და თუ მაინც არ დარჩებიან, გაიზრდებიან და წავლენ, ან ჩვენთვის არარაციონალურ, არასასურველ პირობებს შემოგვთავაზებენ, ამასაც მხოლოდ მაშინ გააკეთებენ, როცა სხვა გამოსავალი არ ექნებათ. მაშინაც კი მათ ადგილს ბევრი სხვა სიხარულით დაიკავებს, როდესაც ზუსტად ეცოდინებათ, რამდენად კარგი გარემოა ზრდისთვის და როგორია თქვენი პოლიტიკა ამ კუთხით.

თქვენ როგორ ფიქრობთ ?

როცა თანამშრომელი გეტყვის – თუ არა და წავალ – ალბათ უნდა უთხრა, აჯობებს წახვიდე.

როგორი კეთილშობილურიც არ უნდა იყოს ულტიმატუმის მიზანი ან რამდენად მართალიც არ უნდა იყოს, ადამიანი, რომელიც ასეთ ულტიმატუმს აყენებს, მაინც ეს პასუხი უნდა იყოს წესით ყველაზე სწორი პასუხი. თქვენ როგორ ფიქრობთ?

მე მგონი იმიტომ, რომ ერთხელ გასული ულტიმატუმი ბევრი სხვა ახალი პირობის მიზეზი გახდება, სუბიექტურ მოტივაციაშიც აუცილებლად გადავა და საბოლოოდ მგონია, რომ მაინც წასვლით დამთავრდება. დროში გაწელილი ეს პროცესი კი დატანჯვითაც ყველას დატანჯავს და სხვებსაც აუშლის მსგავსი მეთოდებით მოქმედების სურვილს, და რაც ყველაზე ცუდია, ულტიმატუმებით საუბრის კულტურის დამკვიდრებას წაახალისებს.

ის, თუ როგორი განწყობით ვაკეთებთ რაღაც საქმეს, ჯერ იმაზე ისახება, რასაც ვაკეთებთ და მერე მისი მეშვეობით იმათზე გადადის, ვინც ამ ჩვენს გაკეთებულს მოიხმარს ან უბრალოდ ეხება.

თუ ჩვენ შფოთში, გაბოროტებული, დაბოღმილი, გამწარებული, ნაღვლიანი ან დასევდიანებული ვაცხობთ პურს, ვჩარხავთ ნაწილს, ვმართავთ ავტომობილს, მიგვაქვს მაგიდასთან, ვცეკვავთ, ვმღერით თუ სასტუმროს ნომერს ვალაგებთ, ზუსტად ასეთ ხასიათზე დგებიან ადამიანები, ვინც ამ პურს მიირთმევს, ამ ნაწილით აწყობილ მექანიზმს იყენებს, ჩვენი ავტომობილით მგზავრობს, რესტორანს სტუმრობს, ჩვენი ნამღერის მოსმენით ან ცეკვის ყურებით ირთობს თავს ან ჩვენს სასტუმროს ნომერში შემოსულა სტუმრად.

სწორედ ამიტომ, ჩვენი ყველა თანამშრომელი, რასაც არ უნდა აკეთებდეს ის, და რა როლიც არ უნდა ჰქონდეს საბოლოო პროდუქტში, არ აქვს მნიშვნელობა, სასურველია სიხარულით, მსუბუქად, ზრუნვითა და სიყვარულით აკეთებდეს თავის საქმეს, თუ გვინდა, რომ მომხმარებელმაც იგივე იგრძნოს და იგივე განწყობა დაგვიბრუნოს უკან.

გჯერათ, რომ განწყობა პროდუქტზე გადადის? ან ამის მაგალითები ხომარ შეგიძლიათ მოგვიყვეთ რამე?

როცა იმას აკეთებ, რაც შენ არ უნდა გააკეთო, ამით იმასაც უშლი ხელს, ვისაც იმის კეთება ევალება და საკუთარ თავსაც არასაჭირო პრობლემებს და საფრთხეებს უქმნი.

არადა, ადამიანების უმეტესობას, განსაკუთრებით კი ხელმძღვანელებს, თვითონ გვიყვარს იმის კეთება, რაც ვფიქრობთ, რომ კარგად გამოგვდის და რისი კეთებაც სინამდვილეში უკვე სხვას ევალება. ჯიუტად ვაგრძელებთ მის მაგივრად ამ საქმის კეთებას. ვერც ის ვითარდება და სწავლობს თავის საკეთებელ საქმეს და ჩვენც ერთი და იმავე ადგილს ვტკეპნით გაუთავებლად.

თუ ჩვენს თავს სხვების საკეთებლის კეთებას ავუკრძალავთ, მაქსიმუმ მხოლოდ სწავლებისთვის და მაგალითის საჩვენებლად და მეტად არა, მაშინ იმის კეთება მოგვიწევს, რაც გვევალება, როგორც არ უნდა გვეზარებოდეს ეს, და სწავლითაც სწორედ ამის უკეთ კეთებას ვისწავლით შედეგად.

რამდენად თქვენ აცლით ქვეშევრდომებს აკეთონ თავისი საქმე ისე, რომ არ ჩაერიოთ, ან რამდენად თქვენი ხელმძღვანელები მოქმედებენ ასე?

არც ერთ კონკრეტულ ექსპერიმენტს გრძელვადიანი წარმატების მოტანა აღარ შეუძლია ორგანიზაციისთვის, წარმატება მხოლოდ რუტინად ქცეულ, მუდმივ, გაუთავებელ ექსპერიმენტებს მოაქვს.

როგორ მოვაწყოთ ჩვენი სტრუქტურა, როგორ ავაწყოთ ჩვენი პროცესები, როგორ განვალაგოთ ავეჯი ოფისში, როგორ ჩავიცვათ, როგორ დავგეგმოთ დღე, როგორ დავამოტივიროთ და წავახალისოთ თანამშრომლები, როგორი პროდუქტი გამოვუშვათ, როგორი მომსახურება გავუწიოთ, როგორ გავყიდოთ ან როგორ განვავითაროთ ურთიერთობები კლიენტებთან? ექსპერიმენტებისთვის არათუ დახურული ზონები არ უნდა არსებობდეს, არამედ არ უნდა არსებობდეს ზონა, სადაც ჩვენ ექსპერიმენტი არ გაგვიკეთებია.

იმაზე მეტად ძვირფასი, რაც კარგად მუშაობს, ხომ იმის ცოდნაა, რისი და როგორ კეთება შედეგს არ იძლევა. ამის ცოდნის დაგროვებას კი სწორედ ბევრი, ყოვლისმომცველი ექსპერიმენტების გაკეთება სჭირდება.

თქვენს გარშემო ბოლოს როდის მოხდა ან მოახდინეთ რამე საინტერესო ექსპერიმენტი გაიხსენეთ და მოგვიყევით, რამდენად გახდა ის ჩვენი ყოველდღიური ცხოვრების აუცილებელი ნაწილი და ატრიბუტი?