ყველაფერი ჩვენს გარშემო ცდილობს აგვაცდინოს მთავარი საკითხისგან და ყურადღება ყოველდღიურ ცხოვრებაში ნაკლებად მნიშვნელოვან საკითხებზე გადაგვატანინოს. მესიჯები, ზარები, ელექტრონული ფოსტა, ადამიანები ჩვენს გარშემო თითქოს ყველამ მოილაპარაკა და ცდილობს არ მიგვიშვას ყველაზე მნიშვნელოვან საქმესთან, მოგვაცდინოს და კონცენტრაციის საშუალება არ მოგვცეს.

რამდენადაც რთულია კონცენტრირება, იმდენად დიდია შესაძლებლობები და შედეგები, რომელსაც ყველაზე მთავარ საკითხზე ყურადღების სრული ორიენტირება იძლევა. და თუ ჩვენ რუტინაში, მუშაობის მიდგომაში ვახერხებთ ისე დავგეგმოთ დრო, რომ დღეში თუნდაც ერთხელ, თუნდაც ერთი სააათი რამენაირად ყველაზე მნიშვნელოვან ამოცანაზე სრულად კონცენტრირება მოვახერხოთ, გზები ამ ამოცანების გადასაწყვეტად და შედეგები ამ გზებით მოძრაობის შემდეგ ძალიან შთამბეჭდავი შეიძლება აღმოჩნდეს.

არის ორგანიზაციები, სადაც სამუშაო შეხვედრების ჩატარების კულტურა ჩამოყალიბებული სახით არ არსებობს. მათთან შედარებით იქ, სადაც შეხვედრები სამუშაო პროცესის ჩვეული ნაწილია, ბევრად უფრო კორდინირებულად მოქმედებენ. თუმცა აი ასეთ ორგანიზაციებს და მათ მენეჯმენტს კი ხშირად ძალიან აწუხებს ბევრ არაღირებულ შეხვედრაზე გატარებული, დაკარგული დროის გამო სინდისის ქენჯნა და უკმაყოფილების განცდა.

ყველა ისეთი შეხვედრა, რომლის მიზანი, შეხვედრის სცენარი მომზადებული არ არის, არავის არ აქვს გააზრებული როგორ უნდა დაიწყოს, როგორ უნდა განვითარდეს მსჯელობა უფრო ხშირად დროის მოკვლის ადგილი და მიზეზი ხდება, ვიდრე ღირებული გადაწყვეტილებების მიღების საშუალება.

როცა ორგანიზაციაში რაღაც პროცესს ვქმნით და მისი მნიშვნელობა და ლოგიკა კარგად გვესმის, მიუხედავად იმისა მოკლე ვადაში ის რამდენად აუმჯობესებს შედეგებს და რამდენად გამართულად იწყებს მალევე მუშაობას, აუცილებელია მივენდოთ, დავიჯეროთ პროცესების და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

პროცესების, რომლებიც სწორად არის აგებული და რომლის ლოგიკაც ძალიან კარგად გვესმის ისევე უნდა დავიჯეროთ, როგორც უმთავრესი ფასეულობების, პრინციპების, ღირებულებების, სტრატეგიული ხედვისა და გადაწყვეტილებების. პროცესებს, მისი ფრაგმენტების მიდევნას, რეგულარულად და დისციპლინირებულად გაყოლას და გამეორებას აუცილებლად მოჰყვება საბოლოო ჯამში შედეგი. ხანდახან უბრალოდ უნდა დავიჯეროთ პროცესების, მივენდოთ და მოთმინებით დაველოდოთ შედეგებს.

ხშირად როდესაც ორგანიზაციულ სტრუქტურაზე ვსაუბრობთ გვეკითხებიან რამდენი ადამიანი უნდა მუშაობდეს ორგანიზაციაში, რომ მისი სტრუქტურის გააზრება და გაკეთება გახდეს საჭირო. თუ გავითვალისწინებთ, რომ ორგანიზაციული სტრუქტურა პირველ რიგში ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსის, მენეჯმენტის ყურადღების განაწილების სისტემაა, მაშინ თუნდაც მარტო ვმუშაობდეთ, ის მაინც არის საჭირო.

კერძოდ, თუ როგორ ვანაწილებთ ჩვენს ყურადღებას დღის განმავლობაში, დილას რა საკითხებზე ვფიქრობთ და ვმუშაობთ, შუადღისას რაზე და შუადღის მერე რაზე, ყოველი კვირის ორშაბათს რას ვაკეთებთ, სამშაბათს და კვირის თითოეულ დღეს როგორ უნდა ვანაწილებდეთ ჩვენს ყურადღებას, ყოველი თვის პირველ კვირას რას უნდა ვაკეთებდეთ აუცილებლად, მეორე კვირას რას, მესამეს და მეოთხეს და ყოველ წელს სექტემბერში რას უნდა ვაკეთებდეთ, ოქტომბერში აუცილებლად რას და ა.შ. ამ საკითხებში შეტანილი სიცხადეც ორგანიზაციული სტრუქტურაა, სისტემა, რომელიც ჩვენი ყურადღების სწორ  საკითხებზე განაწილებაში გვეხმარება.

თუნდაც ერთი კაცისთვის, ხელმძღვანელისთვის გაკეთებული სწორი სტრუქტურა ყველაფერს დანარჩენს აწესრიგებს და თავის ადგილზე აყენებს. და თუ ერთი ადამიანისთვის გაჭირდება ასეთი სტრუქტურის გაკეთება, მაშინ მეორე და მესამე ადამიანის დამატებისას და მითუმეტეს მეტი ადამიანის აყვანისას სამსახურში, კიდევ უფრო რთული გახდება სამუშაოების სწორად ორგანიზება.

არაფერია უფრო საინტერესო დასასწრები, ვიდრე კარგი შეხვედრა და განხილვა, როცა ადამიანები ბოლომდე ჩართულები არიან საკითხში, აქვთ მოტივაცია საუკეთესო შედეგზე, შემოქმედებითად უდგებიან ამოცანას და ბევრ და საინეტერესო წინადადებასაც აგენერირებენ. დიდი სიხარული და სიამოვნებაა ასეთ შეხვედრაზე ყოფნა.

მაგრამ არაფერია იმაზე მოსაწყენი და უინტერესო, როგორც დიდ გაუთავებელ შეხვედრაზე ჯდომა, სადაც ადამიანების დიდ ან მნიშვნელოვან ნაწილს წარმოდგენა არ აქვს რატომ ესწრება, სულ სხვა მიმდინარე პრიორიტეტები აქვს და ერთი სული აქვს როდის დასრულდება ეს შეხვედრა. ასეთ თავყრილობაზე მოხვედრამ, განსაკუთრებით დილის საათებში, შეიძლება მთელი დღის მუხტი დაგატოვებინოს ადგილზე.

ადამიანები, ვინც ამ შეხვედრებს ვგეგმავთ და ვმართავთ ძალიან უნდა ვცდილობდეთ მონაწილეები სწორად მოვიწვიოთ და მოტივაციაც მაქსიმალური შევუქმნათ, მაგრამ თუ ამას ვხედავთ რომ ვერ ვახერხებთ, იქნებ როგორმე მალე მაინც დავამთავროთ და ნუ დავტანჯავთ მაინც მონაწილეებს.

არის ასეთი თითქოს და რიტორიკული კითხვა, რომელზე პასუხიც მგონი ყველამ იცის. რა თქმა უნდა ვერც შეადარებ, თანამშრომლების მოტივაცია, კვალიფიკაცია, ჩართულობა, მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსები ბევრად უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე ფული. ამ კითხვაზე პასუხი თითქოს ყველასთვის ცხადია, თუმცა სამწუხაროდ ყოველდღიურ საქმიანობაში ხელმძღვანელების დიდ უმრავლესობას ეს გვავიწყდება და გადაწყვეტილებებს ძალიან ხშირად ზუსტად საპირისპიროდ ვიღებთ.

განსაკუთრებით, როდესაც საქმე კონკრეტულ ადამიანებამდე მიდის სულ გვგონია, რომ რა პრობლემაა, ადვილად ჩავანაცვლებთ, ერთ ადამიანს ხო არ გადავაყოლებთ ორგანიზაციას და ა.შ. მსგავსი აზრებით ვიწყნარებთ თავს და “ვამართლებთ” არასწორ გადაწყვეტილებებს. ხშირად გვავიწყდება, რომ ეს ზოგადი პრინციპი, რომელიც კარგად გვესმის, ზუსტად იმ კონკრეტული ადამიანებისგან შედგება.

მართალია ისეთი ხელმძღვანელებიც არიან დარჩენილი, ვისაც გაეცინება და იტყვის, ფული იყოს და მოტივაციასაც და ჩართულობასაც ადვილად ეშველებაო და თანამშრომლებსაცო, თუმცა მგონი იმ ადამიანების რაოდენობა სწრაფად იკლებს, ვინც პრინციპის დონეზეც ვერ ხვდება ადამიანების, და მათ შორის კონკრეტული ადამიანების მნიშვნელობას.

თუ ორგანიზაციის ზრდას და განვითარებას მისი სტრატეგიის სიცხადე, სწორად აწყობილი სტრუქტურა და მართვის სისტემები განსაზღვრავს, ყოფნა არ ყოფნის საკითხი და ის თუ რამდენ ხანს იარსებებს ორგანიზაცია, მთლიანად იმას ეფუძნება, თუ რამდენად ჯანსაღია ფასეულობები და ღირებულებები, რომლებითაც ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღებისას ხელმძღვანელობენ.

ყოველთვის შეიძლება ჩვეულებრივი პროდუქტებისგან შექმნა განსაკუთრებული, სუპერ შეთავაზება ჩვენი კლიენტებისთვის. ისეთი შეთავაზება, რომელიც არა მარტო გაყიდვადს გახდის პროდუქტს, არამედ ბევრ ადამიანს აალაპარაკებს იმაზე, თუ რამდენად განსხვავებული ადამიანები ვართ ჩვენ, რამდენად განსხვავებული ორგანიზაცია ვართ და რამდენად სხვანაირი მიდგომები გვაქვს მუშაობისას.

ხშირად ჩვენ შეთავაზების გაუმჯობესების ნაცვლად პროდუქტის განვითარებაზე ვიწყებთ მუშაობას, რაც პირდაპირ ვადაშიც, დროშიც და ფულშიც მნიშვნელოვნად ართულებს ამოცანის გადაწყვეტას. მაშინ როდესაც არსებულ ძალიან ჩვეულებრივ და შესაძლოა არც თუ ისე კარგ პროდუქტებზე დაყრდნობით ძალიან ძალიან მაგარი შეთავაზების გაკეთებაც ხომ შეიძლება?

თუ ჩვენი პროდუქტს ფასს, წონას, ფორმას, შეფუთვას აქციებს სპეციალურ მასტიმულირებელ შეთავაზებას დავუმატებთ და სადაც ამოუწურავი შესაძლებლობაა ისეთ დამხმარე პროდუქტებს დავუწყებთ ძებნას, რომელთან ერთადაც ჩვენი პროდუქტი განსხვავებულ ღირებულებას შეიძენს ალბათ დავინახავთ, რომ კლიენტების გახარების შესაძლებლობები ამოუწურავია. ეს მაშინაც კი თუ ჩვენი პროდუქტები ძალიან ჩვეულებრივია. ამისთვის მხოლოდ იმის გააზრებაა საჭირო, ვისი გახარება გვინდა და რა გაახარებს მას ყველაზე მეტად.

როგორც დათა თუთაშხია ამბობს – “ჯერ წესია საქმე და მერე საქმეა საქმე”. ყველა მნიშვნელოვანი, რთული, არაერთჯერადი საქმე, რომელიც ჯერ ზოგადად მიდგომის დონეზე არ გვაქვს კარგად გააზრებული რა სტრატეგიით რა მიდგომით უნდა კეთდებოდეს და ისე ვიწყებთ კეთებას, როგორც წესი ბევრი დროითი და ემოციური დანაკარგებით მიმდინარეობს. ასე გაკეთებული საქმეები დროში იწელება და განსაკუთრებული შედეგებიც თითქმის არასდროს მოაქვს. თუ მოაქვს კიდევ ხანდახან და შემთხვევით.

იქ, სადაც წესი, მეთოდოლოგია, პოლიტიკა კარგად არის გააზრებული, საქმე ბევრად უფრო სწრაფად და ეფექტიანად სრულდება და შედეგებიც უფრო სტაბილურია, როგორც წესი.

ეს მარტივი აზრი სამწუხაროდ ხშირად გვავიწყდება და სწრაფი შედეგის მიღების სურვილით ერთი სული გვაქვს პირდაპირ საქმეზე გადავიდეთ. ამის შედეგად კი ახლიდან და ახლიდან გვიწევს საწყის წერტილთან დაბრუნება და ნელა და წვალებით ვაღწევთ შედეგებს, თუ საერთოდ ვაღწევთ.