თითოეული ჩვენგანი საყრდენი წერტილი ვართ ვიღაცისთვის, ან ვიღაცებისთვის, ჩვენი შვილებისთვის, მშობლებისთვის, მეუღლისთვის, თანამშრომლებისთვის, მეგობრებისთვის, ბიზნეს პარტნიორისთვის. ყველას ჰყავს ერთი ან მეტი ადამიანი, ვინც სირთულის დროს სწორედ მას ეყრდნობა, მასზე აქვს სწორება, ეიმედება და უბრალოდ მშვიდად არის, როცა მას ხედავს ან გვერდით გრძნობს. ეს ჩვენი პიროვნული დანიშნულების ერთი ძალიან მნიშვნელოვანი ნაწილი უნდა იყოს წესით.

შესაბამისად, გვესმოდეს ცხადად ჩვენ გარშემო ვინ არიან ეს ადამიანები, ვისთვისაც ჩვენს მდგრადობას, საიმედოობას, მაგალითს განსაკუთრებული მნიშვნელობა აქვს და ყველაფერს ვაკეთებდეთ, რომ მათ ეს იმედები არ გაუცრუოთ, გამოვადგეთ როგორც ძლიერი, მყარი საყრდენი წერტილი, ამას ალბათ განსაკუთრებული მნიშვნელობა უნდა ჰქონდეს.

ჩვენი პრინციპები, ჩვენი შემართება, ჩვენი მზრუნველობა, ჩვენი პროაქტიულობა და ბევრი ის თვისება, რაც მათ ჩვენგან სჭირდებათ, რომ საიმედოდ დაგვეყრდნონ ბევრად უფრო ადვილად განვითარებადი და გამოვლენადი ხდება, როდესაც ჩვენ მათი ტარების და დემონსტრირების მნიშვნელობა გვესმის.

თქვენ იცით კონკრეტულად ვისთვის ხართ საყრდენი წერტილი? გიფიქრიათ როგორები უნდა იყოთ, რომ ეს მისია კარგი ხარისხით შეასრულოთ?

ის ხელმძღვანელები, რომელთაც სჯერათ, რომ მათი იდეები საკმარისი ვერ იქნება ორგანიზაციამ განსაკუთრებულ შედეგს რომ მიაღწიოს, ქმნიან ისეთ გარემოს, ფორმატებს დ საშუალებებს ორგანიზაციაში, რომ თანამშრომლები გახდნენ იდეების გენერაციის წყაროები.

ასეთ ხელმძღვანელებს ისიც ესმით, რომ პირველივე წუთიდან თანამშრომლებისგან წამოსული იდეები ვერ იქნება განსაკუთრებული, ბევრი იქნება ცოტა ზედაპირული, ნაკლებად შემოქმედებითი, ზოგიც არარეალური იმ რეალობაში, თავიდან იქნება ცოტა, ზოგი საერთოდ არ ჩაერთვება, ზოგიც იმიტომ ჩაერთვება, რომ ჩართულობა დაფიქსირდეს. სირთულე, მაგრამ წარმატების გასაღებიც ზუსტად ამაშია.

იმ ხელმძღვანელებს, რომელთაც ესმით თანამშრომლებისგან იდეების მიღების უწყვეტ ნაკადს რა მნიშვნელობა აქვს, ახერხებენ ამის გადალახავს, არ ეპუებიან, არ წყვეტენ და იღებენ კიდეც განსაკუთრებულ შედეგს.

თუ ჩვენ ყოველდღე ერთ ახალ ნაბიჯს მოვიფიქრებთ ჩვენი ორგანიზაციის განვითარებისთვის, თუნდაც მხოლოდ ერთს, მაგრამ ყოველდღე აუცილებლად, ჩვენი ორგანიზაცია ძალიან განსხვავებული, გამორჩეული და წარმატებული გახდება.

ორგანიზაციების დიდი უმრავლესობა იმიტომ ვერ აღწევს წარმატებას, რომ ხელმძღვანელები მისი განვითარებისთვის ვერ ვიცლით. მხოლოდ როცა ძალიან გართულდება საქმე, რამე გაფუჭდება ან მნიშვნელოვნად გაუარესდება მდგომარეობა, მაშინ ვნახულობთ დროს, რომ დავჯდეთ და დავფიქრდეთ რა ვუშველოთ, როგორ გამოვიყვანოთ ამ მდგომარეობიდან. ეს ხშირ შემთხვევაში ბევრად უფრო რთულია, მაგრამ საბოლოოდ როგორც წესი კი გამოდის მაინც. ასეთი მიდგომა განვითარებას ციკლურს ხდის.

მაშინ როდესაც თუნდაც ერთ პროაქტიულ ნაბიჯს ყოველ დღე მიმართულს ორგანიზაციის განვითარებისკენ განვითარების პროცესი შეუძლია რუტინული გახადოს და ციკლურიდან უწყვეტ პროცესად აქციოს, რასაც შეუძლია დროში ისეთი საკითხების დახვეწამდე მიაღწიოს, რაზეც ციკლურ რეჟიმში მენეჯმენტი არასოდეს დაფიქრდებოდა და ორგანიზაციაც სულ უფრო სრულყოფილი გახდება ნელ-ნელა.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ რეჟიმში რამდენად მობილიზებულია და სწორ ამოცანებზე საკმარისად კონცენტრირებულია ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსი – ყურადღება. ყოველი ადამიანის, განსაკუთრებით კი მენეჯმენტის ყურადღება ყოველდღიურად რა საკითხებზეა მიმართული, რაზე ფიქრობენ და რამდენად კონცენტრირებულად, სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული თითქმის მთლიანად.

როდესაც ადამიანს რაიმე კონკრეტულ პერმანენტულ ამოცანას ვაძლევთ და სწორად ვამოტივირებთ მის გადაჭრაზე, ის ადამიანი ამ ამოცანაზე აკონცენტრირებს თავის ყურადღებას და მის გადაჭრაზე იწყებს მაქსიმალურად ზრუნვას. ამასთან, რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია სტრუქტურაში ამ ადამიანს, მით უფრო მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ორგანიზაციისთვის ამოცანა, რომელიც მას აბარია. ეს იმისთვის, რომ მისი ყურადღება ნაკლებ პრიორიტეტულ საკითხებზე არ დაიხარჯოს.

რეგულარული შეხვედრები, კოლეგიალური ფორმატები ასევე ეხმარება იმას, რომ სწორი ადამიანების ყურადღება სწორ საკითხებზე რეგულარულად დაკონცენტრირდეს, რათა სტრატეგიული მიმართულებებით იდეების მოფიქრება და განხორციელების ორგანიზება მუდმივ პროაქტიულ პროცესებად იქცეს.

თუ თქვენ მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც რესურსს, ვერ გრძნობთ, ან გრძნობთ და ხედავთ, რომ ის ყოველდღიურად არასწორ, არაპრიორიტეტულ საკითხებზე იხარჯება, ე.ი. სტრუქტურაში აქვს თქვენს ორგანიზაციას სერიოზული პრობლემა და აუცილებელია მისი განახლების ინიცირება.

ჩვენი საკონსულტაციო პრაქტიკის განმავლობაში ბევრჯერ მოგვისმენია კითხვა – ეს ყველაფერი ზოგადად გასაგებია და მოგვწონს, მაგრამ ახლა კონკრეტულად რა ვქნათ?

ხანდახან ისეც ხდება, რომ ძალიან კარგად გვესმის სტრატეგია, ზუსტად ვხვდებით როგორია პრიორიტეტები, დეტალურად გვაქვს გაწერილი რაზე უნდა დაიხარჯოს ყურადღება და რესურსები, განხილული და შეთანხმებულია ყველასთან როგორც ზევით იერარქიურად, ისე ქვევით და ჰორიზონტალურად. ყველაზე მეტად გვიჭირს მივხვდეთ საიდან დავიწყოთ, რა ნაბიჯი გადავდგათ პირველი, რომელმაც ეს ყველაფერი მოქმედებაში უნდა მოიყვანოს.

ხოდა, თუ ის პირველი ნაბიჯი ვერ დავინახეთ, ის კონკრეტული მოქმედება ვერ გადავწყვიტეთ, ან ვაგვიანებთ მის გადაწყვეტას და გადადგმას, ყველაფერს დანარჩენს რა ფასი აქვს ამ დროს? ყველაზე საუკეთესო გეგმების მთელი ღირებულება შემდეგ კონკრეტულ ნაბიჯზე გადის, რომელმაც ეს გეგმა ზოგადი მოსაზრებებიდან ჯერ მოქმედებაში უნდა მოიყვანოს და შემდეგ განხორციელებისკენ ატაროს ნაბიჯ-ნაბიჯ ყოველდღიურად. სწორედ ამ ერთი პატარა პირველი თუ შემდეგი ნაბიჯით არის განსაზღვრული ყველაზე დიდი მიზნების მიღწევის პერსპექტივაც.

აქედან გამომდინარე ადამიანები, ვისაც გაცილებით ნაკლები წარმოდგენა აქვს იმაზე, თუ სად მიდის ზუსტად, მაგრამ რაღაცნაირად უკეთესად შეუძლია და უფრო სწრაფად მიხვდეს რა ნაბიჯი გადადგას კონკრეტულად, შეიძლება გაცილებით დიდ შედეგებს და წარმატებას მიაღწიოს. განსხვავებით დიდი სტრატეგისგან, რომელსაც ცხადად ესმის მისიაც და ხედვაც მკაფიო აქვს, მაგრამ ვერ ხვდება ან აგვიანებს პირველი ნაბიჯის გადადგმას მისი რეალიზაციისაკენ.

გადაწყვეტილების მიღებისას თუ ვეცდებით ისეთი გადაწყვეტილება მივიღოთ, რომ არ იქნება ვინმე ან რამე, რასაც ზიანს მოუტანს, შეიძლება ცოტა გაგვიჭირდეს ასეთი გადაწყვეტილების მიღება, მაგრამ შედეგები ბევრად უკეთესი იქნება.

თუ ჩვენ მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები არავისთვის საზიანო არ არის, ბევრად ნაკლებ წინააღმდეგობას ხვდება და ბევრად ადვილად ხორციელდება. თუმცა ასეთი გადაწყვეტილების მოფიქრება უფრო ჭირს. და საკმარისია ნებისმიერი იდეა ან ინიციატივა ამ პრიზმაში გავატაროთ, რომ ბევრ მათგანზე შესაძლოა უარის თქმა მოგვიწიოს, რასაც იქამდე უფრო ადვილად დავთანხმდებოდით და ენთუზიაზმით და დიდი მონდომებითაც განვახორციელდებდით.

პოზიცია, სტატუსი, პასუხისგებლობა, როლი, რომელიც გაიძულებს შენს თავში რაღაც შეცვალო იმისთვის, რომ ის უკეთ შეასრულო და ეს ცვლილება პოზიტიურია, ძალიან მაგარია და სადამდეც ასეა ალბათ, იქამდე მინიმუმ ღირს იმ პოზიციაზე გაჩერება.

საკუთარ თავში, მიდგომებში, თვისებებში, საკუთარ ჩვევებში რაიმეს შეცვლას დიდი ძალისხმევა, მონდომება სჭირდება, მაგრამ ძალიან მყარია თუ ის მოხდა, ჩემი აზრით. და სამსახური, საქმე, რომელიც ასეთი ტიპის პოზიტიურ ცვლილებას გაიძულებს საქმიანობის პარალელურად, განსაკუთრებით დასაფასებელია ის გარემო, სამადლობელია ის ადამიანები, ვისთან ერთადაც გიწევს მუშაობა.

და როგორც კი დგება პერიოდი, როცა ცვლილება აღარ გიწევს საკუთარ თავში, მემგონი ჯობია ეძებო სხვა ადგილი, სადაც ამის არათუ საშუალება გექნება, არამედ მაგის გარეშე ვერც იმუშავებ.

როგორც პირველმა პირებმა, ისე საკადრო ბაზის და ორგანიზაციულ განვითარებაზე მზრუნველმა ადამიანებმა ალბათ განსაკუთრებით უნდა ეცადონ რომ ეს პოზიტიური ცვლილებები რაღაცნაირად გაითვალისწინონ სტრუქტურის თუ კულტურის შექმნისას ორგანიზაციაში.

როგორც ჭადრაკის თამაშის დროს კომბინაციებს ვთვლით, სვლებს და მოქმედების განვითარების სცენარებს ვგეგმავთ და მოწინააღმდეგის თითქმის ყველა ახალ სვლაზე ახლიდან გვიწევს ამის კეთება, ასევე და უფრო მწვავედ დადგა დღევანდელ გარემოში დაგეგმვის საქმე.

რამდენიც არ უნდა გეგმო და სქემა დააწყო, გარემოებების ცვლილება ისევ ახლიდან გვაიძულებს ყოველ დღე ახალი გეგმების დამუშავებას, რეალობის ახლიდან შეფასებას მხოლოდ იმიტომ, რომ ვეცადოთ მხოლოდ ერთი, შემდეგი ნაბიჯი გადავდგათ სწორად.

ამ პირობებში გეგმების საჭიროება კი არ შემცირდა, არამედ გაიზარდა, და ერთი გეგმა კი აღარ გვჭირდება ახლა, არამედ ბევრი განსხვავებული პარალელური გეგმა მოვლენების სხვადასხვა სცენარით განვითარების პირობებში. ამ დროს კი დაგეგმვისთვის დრო ფაქტიურად აღარ არის დარჩენილი, ერთი გზაა – როგორც ბლიცის დროს ჭადრაკში, ისე სწრაფად და მყისიერად შევაფასოთ სიტუაცია, გავიაზროთ სცენარები და შემდეგ ნაბიჯზე მივიღოთ გადაწყვეტილება. და ასე გავაგრძელოთ მუდმივად.

ხედვის არსებობა ნიშნავს გქონდეს მიზნისკენ მისაღწევი გზის მკაფიო შეგრძნება, ხედავდე ბიზნესის ან ცხოვრების მიმდინარეობას ერთ დიდ სურათად და მართავდე შენს გადაწყვეტილებებს, განსხვავებით იმისგან, რომ სპონტანურად, ცხოვრების არასტაბილური რიტმიდან გამომდინარე იღებდე გადაწყვეტილებებს.

ისტორიის მანძილზე ნებისმიერ წარმატებულ ლიდერს მინიმუმ ერთი საერთო ნიშანი ჰქონდა – ხედვა. ეს ნიშნავს, რომ ადამიანებს იდეალური მომავლის დანახვა და წარმოდგენა მანამ შეუძლიათ, სანამ ის რეალობად გადაიქცევა.
მაგალითად, უოლტ დისნეიმ „დისნეილენდის“ აშენებამდე წლებით ადრე წარმოიდგინა სუფთა, ოჯახური გარემოთი გამორჩეული და ბედნიერებით აღსავსე გასართობი პარკი.

ასევეა რეალობაშიც, რაც ხდება ჩვენს ცხოვრებაში, ნებისმიერი ღირებული რამ, რასაც ვქმნით, ყოველთვის რაღაც წარმოდგენილი სურათიდან იწყება.

როცა პროდუქტის თუ მომსახურების გაყიდვას ვგეგმავთ და ვახორციელებთ იმაზე ფიქრით, როგორ უმჯობესი იქნება ეს მომხმარებლისთვის, თუნდაც იმ კონკრეტულ მომენტში გაყიდვა ვერ შედგეს, გამოცდილება აჩვენებს, რომ საბოლოო ჯამში გაცილებით მეტს ვყიდით მაინც, ვიდრე ყოველ ჯერზე ამოცანა ის იყოს, რომ აუცილებლად მიყიდო.

თავის მხრივ როცა ამოცანა ისაა, რომ აუცილებლად მიყიდო, ზოგჯერ გიბიძგებს პროდუქტის თუ მომსახურების გადამეტებული შეფასებისკენ, მოტყუებისკენ, ყიდვის დაძალებისკენ. მიუხედავად იმისა რომ იმ მომენტში შეიძლება იყიდოს მომხმარებელმა, აუცილებლად რჩება განცდა, რომ მოატყუეს, დაძალებით აყიდინეს და მეორედ მოსვლის სურვილი, თუ სხვა გზა არ ჰქონდა, არ ექნება.

ამიტომ არა მარტო პროდუქტის თუ მომსახურების შექმნისას, არამედ გაყიდვის ოპერაციისასაც ამოსავალი უნდა იყოს მომხმარებლისთვის როგორ უკეთესია.