ინსაითები იწერება სინერჯი ჯგუფის კონსულტანტების მიერ მათ ყოველდღიურ საქმიანობაში აღმოჩენილ მიგნებებზე დაფუძნებით. განკუთვნილია მათთვის, ვისთვისაც მართვა საინტერესოა.



ხშირად მოაყოლეთ თანამშრომლებს მათი გეგმები

როგორც ცნობილია ადამიანებს მოყოლა ძალიან ეხმარებათ, რომ საკუთარი ამოცანა, მიზნები, მუშაობის მიდგომები უკეთესად გაიაზრონ. ამიტომ თანამშრომლებს როგორც შევძლებთ ხშირად ვკითხოთ, რას აპირებენ იმისთვის, რომ მათი საქმიანობა უფრო ეფექტიანი და შედეგიანი  გახადონ, რა გეგმები აქვთ ამ მიმართულებით, მათ უფრო გააზრებული, ჩამოყალიბებული და თანმიმდევრული მოქმედებები ექნებათ. მოტივაციაც მეტი ექნებათ მუშაობისთვის და პასუხისმგებლობასაც მეტად იგრძნობენ როგორც ამ გეგმების გააზრების, ისე მათი განხორციელების ნაწილში.

ადამიანის და ორგანიზაციის წარმატება დიდწილად არის დამოკიდებული იმაზე, რამდენად სწორ მიზანს დაისახავს

კონკურენტიდან თუ ერთი იმას დაისახავს მიზნად, რომ რაც შეიძლება დიდი მოგება მიიღოს წელს, მეორე იმას, რომ რაც შეიძლება მეტი ახალი მომხმარებელი მოიზიდოს, ხოლო მესამე იმაზე დაკონცენტრირდება განსაკუთრებით, რომ არსებული მომხმარებლები ჰყავდეს მაქსიმალურად კმაყოფილი, შესაძლოა ერთი და იგივე რაღაცებიც ბევრი გააკეთონ, მაგრამ სულ სხვადასხვანაირად გააკეთებენ ყველაფერს სავარაუდოდ. შედეგებიც ერთმანეთისგან მნიშვნელოვნად განსხვავებული ექნებათ.

მიზნის დასახვაზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია რას დავისახავთ მიზნად, იმისთვის, რომ ძალისხმევა და რესურსები ფუჭად და ორგანიზაციის საზიანოდ არ დავხარჯოთ.

მომგებიანობის უწყვეტად ამაღლებას ერთდროულად სამი რადიკალურად განსხვავებული გეგმა სჭირდება

ჩვენ, ჩვენს კლიენტებთან და ორგანიზაციებში, რომლებსაც ვმართავთ, ვცდილობთ ყოველთვის გვქონდეს გააზრებული სამ-სამი განსხვავებული გეგმა. აქედან ერთი 3 თვეში, ერთი 6-ში და ერთი 1 წელიწადში ყოველთვიური მომგებიანობის გაზრდაზე არის მიმართული. ვცდილობთ, ეს გეგმები, როგორც შევძლებთ, მაქსიმალურად განვახორციელოთ, და თან მათ მუდმივ განახლებაზე და გაუმჯობესებაზეც ვიზრუნოთ.

ეს საშუალებას გვაძლევს მომგებიანობის რაღაც ნიშნულის მიღწევისას, მისი შემდგომში კიდევ უფრო ამაღლებისთვისაც, გამზადებული ნიადაგი დაგვხვდეს და მომგებიანობის ამაღლებაც უწყვეტ რეჟიმში მოვახერხოთ.

ხანდახან მოქმედება უფრო გვეუბნება რა გავაკეთოთ, ვიდრე ფიქრი

როგორც წესი ჩვენ ძირითადად უფრო მეტს ვფიქრობთ, ვიდრე ვმოქმედებთ, არადა ხანდახან კიდევ მოქმედებას უფრო შეუძლია მიგვიყვანოს სწორ გადაწყვეტილებამდე, ვიდრე ფიქრს.

არის შემთხვევები, როცა ცდილობ, აკეთებ და მერე პროცესში ხვდები, რომ რაღაც არ მუშაობს და სწრაფადვე ცვლი. მაშინ როდესაც იგივეზე შეგიძლია დიდხანს იფიქრო, გეგმები დააწყო, სიღრმეებში ჩახვიდე და მერე მოქმედებისას აღმოჩნდება, რომ შენი აზრების ჯაჭვის ერთ-ერთ რგოლში რაღაც შეგეშალა და მთელი ეს შენი “ნაჭკვიანები” ნაფიქრალიც წყალში გადაყარე და ის ფიქრზე დახარჯული დროც და ყურადღებაც უშედეგოდ დახარჯე.

გავზარდოთ მომგებიანობა და არა მოგება

მენეჯერები ხშირად უფრო მეტ ყურადღებას ხარჯავენ იმაზე, რომ გაზარდონ ორგანიზაციის მოგება და არა იმაზე, რომ მისი მომგებიანობა გაზარდონ. ეს ორი რამ რაღაც დონეზე კი რა თქმა უნდა ერთმანეთთან კავშირშია, მაგრამ პრინციპულად განსხვავდება ერთმანეთისგან.

მომგებიანობის გაზრდას უფრო მაგარი კადრები, უკეთესი სისტემები და უფრო ძლიერი და ცნობადი ბრენდი სჭირდება, რაც ხშირ შემთხვევაში სწორედ ხარჯების ზრდასთან არის დაკავშირებული და მიმდინარე მოგების შემცირებას იწვევს. მაშინ როდესაც თუ მაგაზე არ იზრუნებ მიმდინარე მოგება შეიძლება კი გაზარდო, მაგრამ მომგებიანობას ნამდვილად ვერ გაზრდი და შესაძლოა პირიქით შეამცირო კიდეც.

შუა რგოლის ხელმძღვანელი თანამშრომლებთან მენეჯმენტს უნდა წარმოადგენდეს და მენეჯმენტთან კი თანამშრომლებს

შუა რგოლის ის ხელმძღვანელები, რომლებიც მენეჯმენტთან საკუთარ თანამშრომლებს ლანძღავენ, ხოლო თანამშრომლებთან კი მენეჯმენტს, განსაკუთრებულ ზიანს აყენებენ ორგანიზაციას. სამწუხაროდ, ასე არცთუ ისე ცოტა მენეჯერი იქცევა.

არადა წესით შუა რგოლის კარგი მენეჯერი სხვა ხელმძღვანელებთან საკუთარი თანამშრომლების წარმომადგენელი უნდა იყოს, მათ ძლიერ მხარეებსა და შესაძლებლოებზე უნდა საუბრობდეს და მათ ინტერესებს უნდა იცავდეს. ხოლო თანამშრომლებთან სხვა ხელმძღვანელებს უნდა წარმოადგენდეს, ცდილობდეს მათი მოტივაცია, მუხტი და სურვილები მიიტანოს მათთან და იმ სირთულეებსა და გამოწვევებზე ესაუბროს, რის წინაშეც უმაღლესი მენეჯმენტი დგას.

ასე გარემოც უკეთესი იქნება, თანამშრომლებსაც მეტი მოტივაცია ექნებათ და მათ უნარებსაც ორგანიზაცია უკეთესად გამოიყენებს.

  • თარიღი: May 25, 2018
  • კატეგორია: საერთო
  • კომენტარები: 0
  • წაკითხულია 265-ჯერ

99%-ით შესრულებული გეგმაა ყველაზე კარგი, გეგმადაც და შესრულებადაც

ყველაზე კარგია, როცა გეგმა 99%-ით სრულდება. ეს ნიშნავს, რომ დამგეგმავმაც ყველაზე კარგად დაგეგმა და შემსრულებელმაც ყველაფერი გააკეთა რაც შეეძლო გეგმის შესასრულებლად.

გეგმის დანიშნულება უპირველეს ყოვლისა იმაში მდგომარეობს, რომ ყველა შესაძლებლობა გვაპოვნინოს და გამოგვაყენებინოს რაც კი არსებობს ჩვენი ამოცანების გადასაწყვეტად. 100 და მეტი პროცენტით შესრულებული გეგმა ყოველთვის გვაფიქრებინებს, რომ მეტიც შეიძლებოდა ალბათ. და რაც უფრო მაღალია შესრულების პროცენტი, მით უფრო მეტია განცდა, რომ გეგმაც არასწორი იყო და გამოუყენებელი რეზერვებიც დარჩა.

მეორე მხრივ, რაც უფრო დაბალია შესრულების პროცენტი, უფრო ადრე ნებდება შემსრულებელი გეგმას და უფრო მეტ შესაძლებლობას კარგავს, როგორც კი ხვდება, რომ მაინც ვერ შეასრულებს გეგმას.

ამიტომ, გეგმა რომელიც 99%-ით სრულდება ნიშნავს, რომ დამგეგმავმაც კარგად იმუშავა და შემსრულებელმაც, და გეგმამაც მისი დანიშნულება შეასრულა, შესაბამისად.

ყველა გადაწყვეტილება, ისევე როგორც ყველა ადამიანი, რომელიც ორგანიზაციას სჭირდება, მენეჯმენტმა პირველ რიგში ორგანიზაციის შიგნით უნდა ეძებოს

როგორც წესი, ყველა გადაწყვეტილება, რომელიც ორგანიზაციის განვითარებისთვის გვჭირდება, ორგანიზაციის შიგნით ვიღაცისთვის მაინც არის ცნობილი. ვიღაცას უფიქრია ამაზე და იდეაც აქვს. უბრალოდ ჩვენ, ხელმძღვანელებს, ხშირად არ გვჯერა, რომ იქ მათი მოძებნა შეიძლება ან საკმარისი ნდობა და ლოიალურობა არ გვაქვს თანამშრომლების მხრიდან, რომ ამ ადამიანების პოვნა და მათგან ამ იდეების ან გადაწყვეტილებების მიღება შევძლოთ.

თუ ჩვენ ამას დავიჯერებთ და ყველა საჭირო გადაწყვეტილების პოვნას ორგანიზაციის შიგნით შევეცდებით, ვეცდებით ამისთვის საჭირო კომუნიკაციის ფორმატები შევქმნათ და ურთიერთნდობის გარემო ჩამოვაყალიბოთ, რომ ადამიანებს არ გაუჭირდეთ და მოუნდეთ იდეები და მოსაზრებები გაგვიზიარონ, დავინახავთ რამდენად დიდია ცოდნა, გამოცდილება, შემოქმედების სურვილიც და უნარიც ადამიანებში, რომლებიც იქამდე პასიურ, რეაქტიულ ტვირთად გვეჩვენებოდა.

გაჭერი, სადაც სუსტია

არსებობს გადაწყვეტილებები, რომლებიც ძალიან უსიამოვნო მისაღებია და ჩვენც მათ მიღებას გაუთავებლად ვავადებთ. ეს ეხება სტრუქტურასთან, პარტნიორებთან, გუნდის წევრებთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებებს. ფეხს ვითრევთ და ჩვენს თავს ვუმეორებთ, იქნებ არ მოგვიწიოს, იქნებ მოგვარდეს, მოდი ხვალ, მოდი ზეგ. არადა ასეთი გადაწყვეტილებების დიდი ნაწილი ისეთია, რაც უფრო ვაგვიანებთ მათ მიღებას, მით უფრო მტკივნეული და საზიანო ხდება მათი მიღება ყველასთვის.

ამიტომ, როცა ვგრძნობთ, რომ სწორედ ასეთ შემთხვევასთან გვაქვს საქმე, ხშირ შემთხვევაში სჯობს ერთხელ დავიძაბოთ და გავჭრათ სადაც სუსტია, რათა მერე იმაზე მაინც არ ვიდარდოთ, როგორ გაუმართლებლად დავკარგეთ დრო და როგორ კიდევ უფრო მეტი ზიანი მივაყენეთ ამით ყველას.

ლიდერის სისწრაფე გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში არის მაგალითი დანარჩენი ადამიანებისთვის რამდენად სწრაფად უნდა გააკეთონ მათაც იგივე

თუ ლიდერი სწრაფად და მარტივად იღებს გადაწყვეტილებებს, ყველა დანარჩენი ადამიანიც ცდილობს იგივე გააკეთოს. თუ ლიდერი ფრთხილია და ნელი გადაწყვეტილებების მიღებისას, მაშინ მისი გუნდის უდიდესი ნაწილიც ასე იქცევა.

ამიტომ, ლიდერებმა უნდა ვიცოდეთ, რომ როცა ჩვენ რაღაც გადაწყვეტილების მიღებას ვაჭიანურებთ, ვფრთხილობთ და გარისკვის გვეშინია, ჩვენ ამით არა მხოლოდ ამ გადაწყვეტილებას და ამ საქმეს ვაფერხებთ, არამედ ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით არ იჩქარო, ფრთხილად იყავი, არაფერი შეგეშალოს, თუ არ გააკეთებ რამეს, არაუშავს, მთავარია არაფერი გააფუჭოო. ეს მიდგომა კი დღეს ბევრ ინდუსტრიაში, ბევრ ბაზარზე არათუ განვითარების, დარჩენის შანსსაც აღარ იძლევა.

© სინერჯი ინსაითი Powered by Synergy Group

მასალების გამოყენების შემთხვევაში აუცილებელია წყაროს მითითება