ორგანიზაციის წარმატებაც და წარუმატებლობაც დიდად არის დამოკიდებული იმაზე, თუ რამდენად მობილიზებულია და სწორ საკითხებზე არის კონცენტრირებული მენეჯმენტის ყურადღება. რაც უფრო დიდია მობილიზაცია, მით უფრო მეტი რესურსი და ძალისხმევა იხარჯება სწორად და ორგანიზაციაც უკეთეს შედეგებს აღწევს.

ასეთ მობილიზაციას ყველაზე მეტად ორგანიზაციაში არსებული სტრესები იწვევს, და რაც უფრო დიდია ეს სტრესები, მობილიზაციის ხარისხიც ბევრად მაღალია ასეთ დროს.

საჭირო სტრესების შექმნა ხელოვნურადაც შეიძლება სხვადასხვა სისტემური გზებით, მაგალითად სტრუქტურაში პასუხისმგებლობების და ინტერესთა კონფლიქტების სწორად გადანაწილებით, მოტივაციის სისტემით, დაგეგმვის და კონტროლის სისტემით. მაგრამ იქ, სადაც ჩვენ ამ სტრესებს ხელოვნურად, სისტემურად არ ვქმნით, იქ მერე სტრესს გარემო ქმნის, კონკურენცია, ფინანანსური კრიზისები, გარე და შიდა კონფლიქტები და დაძაბულობა. შედეგი მერე მაინც დგება, რაც უნდა დადგეს, მაგრამ ბევრად დიდია სტრესი, უფრო მტკივნეულია პროცესი და საზღაურიც და სხვა დანაკარგიც მეტია ასეთ დროს.

“ჩვენ უკვე ყველაფერი ვცადეთ, რისი გაკეთებაც შეიძლებოდა”- ერთ-ერთი ყველაზე დიდი შეცდომაა, რითაც მენეჯმენტმა შეიძლება თავი შევიცდინოთ, როგორც არასწორი დამოკიდებულებით ნებისმიერი ამოცანის გადაწყვეტის გზების ძიებისას.

არადა, ერთი მხრივ, მილიონი გზა რომ გვქონდეს ნაცადი, კიდევ ერთი მილიონი შესაძლებლობა გვრჩება, რისი გაკეთებაც დამატებით შეგვიძლია მის გადასაწყვეტად. ხშირად უბრალოდ მხოლოდ დაფიქრება და მოქმედების გაგრძელებაა საჭირო იმის ნაცვლად, თავი დავირწმუნოთ, რომ ყველაფერი ნაცადი გვაქვს უკვე და გავჩერდეთ.

მეორეც, გუშინ ერთ მოცემულობაში ერთხელ ნაცადმა და გაკეთებულმა რომ არ გაამართლა, სულაც არ ნიშნავს, რომ იგივემ დღესაც შეიძლება მსგავსი შედეგები მოგვიტანოს.

ახლის ძიება თუ არ გამოგვივა ნაცადის გამეორება და კიდევ ბევრჯერ გამეორება ჯობია, ვიდრე ვიფიქროთ, რომ ყველაფერი გაკეთებული გვაქვს და არაფრის ცდას და გაკეთებას აღარ აქვს აზრი.

შედეგები მხოლოდ ფიქრს და მოქმედებას მოაქვს, ხანდახან სულ სხვა მხრიდან, საიდანაც არ დაგვიგეგმავს და არც ველოდებოდით. მაგრამ, მაინც მხოლოდ მაშინ, როდესაც ფიქრს და მოქმედებას ვაგრძელებთ.

ხანდახან ხელმძღვანელებს გვავიწყდება, რომ ჩვენი რეპლიკა უბრალოდ გამოთქმული აზრი არ არის და მას ადამიანები ჩვენს გარშემო დავალებად, ავტორიტეტულ რჩევად, მათი ან მათი გაკეთებულის შეფასებად და უკუკავშირად იღებენ და ძალიან დიდ, განსაკუთრებულ მნიშვნელობას შეიძლება ანიჭებდნენ.

განსაკუთრებით, როდესაც რაიმე იდეებს ვისმენთ ან ისეთ შეხვედრაში ვმონაწილეობთ, სადაც ადამიანები ჩართულობაზე, საკუთარი გეგმების წარმოდგენაზე ან მოსაზრებების მოტანასა თუ დაფიქსირებაზე გვინდა დავამოტივიროთ. ჩვენი ყოველი რეპლიკა განსაკუთრებულად შეიძლება ამის არათუ ხელისშემწყობი, პირიქით ხელისშემშლელი გახდეს.

ასეთ დროს ჩვენ თუ ჩვეულებრივ მონაწილედ აღვიქვამთ თავს და ვამბობთ ყველაფერს, რასაც ვფიქრობთ, სხვები ამას ასე არ უყურებენ და ჩვენს ნათქვამზე გაცილებით სხვანაირად რეაგირებენ. შეიძლება ჩვენი უბრალოდ წამოსროლილი სიტყვის გამოც კი საერთოდ გაჩუმდნენ და აღარ ამოიღონ ხმა. და არა მხოლოდ ამ შეხვედრაზე, კიდევ დიდხანს აღარ იაქტიურონ სხვებზეც, სანამ ისევ ჩვენვე არ მივხვდებით და არ გამოვასწორებთ ჩვენს შეცდომას.

როგორი საინტერესოა, როდესაც უკუნით სიბნელეს სულ პატარა სინათლის სხივიც კი არღვევს, და თანაც რაც უფრო ბნელა, მით უფრო ნაკლები სინათლეა საჭირო მის გასანათებლად.

ასეა ორგანიზაციების შემთხვევაშიც. ზრდის და განვითარების ადრეულ ეტაპზე სულ პატარა ცვლილება და სიახლეც კი განსაკუთრებით ჩანს, ყურადღებას იქცევს და შექებას იმსახურებს.

რაც დრო გადის სულ უფრო მეტი დრო, მონდომება და ენერგია სჭირდება რაღაცა განსხვავებულის გაკეთებას და წარმოჩენას.

მუდმივი ანალიზი იმ რესურსების მდგომარეობის, მოწყობის, საკმარისობის, რომლებიც ორგანიზაციის განვითარებაზეა პასუხისმგებელი ერთადერთი პირობაა უწყვეტი ზრდის მისაღწევად.

მხოლოდ ის ორგანიზაციები ახერხებენ შეინარჩუნონ განვითარების ტემპი, რომლებიც წარმატებასთან ერთად განვითარების სიმძლავრესაც ზრდიან. რესურსი, რომელიც ორგანიზაციის განვითარებაზე მუშაობს თუ თვითონაც აქტიურად არ ვითარდება, რაღაც ეტაპზე ის აღარ იქნება საკმარისი, რომ ორგანიზაციამ კიდევ უფრო უკეთეს შედეგებს მიაღწიოს.

ყველას შეუძლია ჩვენი დამარცხება ნებისმიერ ბრძოლაში, ისევე როგორც ჩვენ შეგვიძლია ნებისმიერი მოწინააღმდეგე დავამარცხოთ ასევე ნებისმიერ ბრძოლაში.

იგებს ის, ვინც ყველაზე მეტად ინდომებს, ყველაზე სერიოზულად უდგება მოწინააღმდეგის ძლიერი და სუსტი მხარეების ანალიზს და ცდილობს საკუთარი უპირატესობები ბოლომდე კარგად გამოიყენოს.

მაშინ როდესაც აგებს ყოველთვის ის, ვინც უფრო მეტი თავდაჯერებულობის გამო ნაკლებად ინდომებს გამარჯვებას, ნაკლებად სერიოზულად აფასებს საფრთხეებს და ფიქრობს, რომ მოწინააღმდეგე მასზე ბევრად სუსტია.

ახალი ხო თითქოს არაფერია ამ აზრში, მაგრამ როგორი შვებაა და მოტივაცია, როცა ბრძოლის დაწყების წინ ამას კიდევ ერთხელ გაიაზრებ და ნებისმიერი მოწინააღმდეგეც ამის მერე გადალახვადი ბარიერი ხდება.

თუ ვინმეს როდესმე ასეთი ნატვრა გაგვლებიათ გულში, წამიერად მაინც, თქვენც ხვდებით, რომ ცვლილებების დროა. პირველი ნაბიჯი ჩემი აზრით არის ამაზე გულღიად საუბარი, თუნდაც საკუთარ თავთან, რომ მიხვდეთ რეალური მიზეზი რა არის რის გამოც სამსახურში წასვლა გეზარებათ, ხალისი არ გაქვთ და ისიც კი ისურვეთ. რომ წაუსვლელობის ობიექტური მიზეზი მოგეცეთ. იქამდე არ მოეშვათ, სანამ არ მიაგნებთ სინამდვილეში რა გიქმნით ამ განწყობას და გამომწვევი მიზეზი რა არის. აუცილებლად მიხვალთ ისეთ რაღაცამდე, რაც უკვე როგორც მოსაგვარებელი საქმე ესე დაგესახებათ, შეიძლება მარტივი, შეიძლება რთული, მაგრამ რაღაცნაირად მოგვარებადი. ეს შეიძლება იყოს – პრიორიტეტები დავალაგო და რაღაც დავალებებზე შევუთანხმდე ხელმძღვანელს/კოლეგას რომ ვადაში გადავწიოთ, დროის მართვაზე რამე წავიკითხო ან ვინმეს დაველაპარაკო, ვინმე გამოცდილს გავუზიარო ასეთი პრობლემა თუ ჰქონია იქნებ მირჩიოს რამეს, ხელმძღვანელს დაველაპარაკო ანაზღაურების ცვლილების შესაძლებლობაზე და პერსპექტივაზე და ა.შ.

სანამ პრობლემა მხოლოდ საკუთარ თავთან გვაქვს დატოვებული, თან ისე რომ ცხადიც არაა მიზეზი, ვერ მოგვარდება, უბრალოდ გადაიტანება დროში. ამ დროს რაღაც “მუღამიც” აქვს ასეთი საქმეების მოგვარებას, იმიტომ რომ ცვლის მეორე დღეს, დილას, განწყობას. ჩვენ შეგვიძლია გავლენა მოვახდინოთ იმაზე, რომ ჩვენვე ვგრძნობდეთ თავს კომფორტულად ჩვენს სამუშაო ადგილზე.

და ხელმძღვანელებო, მსგავსი საკითხებით რომ მოვიდეს თქვენთან თანამშრომელი როგორ მიიღებდით და რამდენად ეცდებოდით მოგვარებაში დახმარებას?

ხანდახან კამათისას იმის გამო, რომ თავს ძალა არ დავატანოთ, ემოციები არ დავხარჯოთ და არგუმენტების ჯერ მოფიქრებაზე არ მოგვიწიოს წვალებამ და მერე დასაბუთებამ არ დაგვტანჯოს, ვთანხმდებით ისეთ რაღაცაზე, რაც ვიცით, რომ ისე არ დამთავრდება როგორც საჭიროა და თანაც ნახევარ წელს ან მეტსაც დაგვაკარგვინებს. ეს ორგანიზაციას ალბათ ძალიან ძვირი უჯდება ყველა კონკრეტულ შემთხვევაში.

ჯობია არ დავიშუროთ ენერგია და არც დაძაბულ საუბარს, განხილვას და კამათს არ მოვერიდოთ არასდროს, როდესაც ექსპერიმენტი ორგანიზაციისთვის ასე ძვირი შეიძლება აღმოჩნდეს. კონსტრუქციული კამათი იქამდე, სანამ საბოლოოდ დეტალურად არ გაირჩევა საკითხი და შესაბამისი ადამიანების მონაწილეობით არ მოხდება ყველა პლიუსის და მინუსის შედარება, მაინც უკეთესი ხარჯია დროის. განსხვავებით იმისგან, რომ ბევრად მეტი დრო, ფული და ენერგია დავხარჯოთ ასეთი დაზოგილი ემოციებით მიღებული გადაწყვეტილებების ცხოვრებაში გასინჯვაზე.

თუ ჩვენ ყოველდღე ერთ ახალ ნაბიჯს მოვიფიქრებთ ჩვენი ორგანიზაციის განვითარებისთვის, თუნდაც მხოლოდ ერთს, მაგრამ ყოველდღე აუცილებლად, ჩვენი ორგანიზაცია ძალიან განსხვავებული, გამორჩეული და წარმატებული გახდება.

ორგანიზაციების დიდი უმრავლესობა იმიტომ ვერ აღწევს წარმატებას, რომ ხელმძღვანელები მისი განვითარებისთვის ვერ ვიცლით. მხოლოდ როცა ძალიან გართულდება საქმე, რამე გაფუჭდება ან მნიშვნელოვნად გაუარესდება მდგომარეობა, მაშინ ვნახულობთ დროს, რომ დავჯდეთ და დავფიქრდეთ რა ვუშველოთ, როგორ გამოვიყვანოთ ამ მდგომარეობიდან. ეს ხშირ შემთხვევაში ბევრად უფრო რთულია, მაგრამ საბოლოოდ როგორც წესი კი გამოდის მაინც. ასეთი მიდგომა განვითარებას ციკლურს ხდის.

მაშინ როდესაც თუნდაც ერთ პროაქტიულ ნაბიჯს ყოველ დღე მიმართულს ორგანიზაციის განვითარებისკენ განვითარების პროცესი შეუძლია რუტინული გახადოს და ციკლურიდან უწყვეტ პროცესად აქციოს, რასაც შეუძლია დროში ისეთი საკითხების დახვეწამდე მიაღწიოს, რაზეც ციკლურ რეჟიმში მენეჯმენტი არასოდეს დაფიქრდებოდა და ორგანიზაციაც სულ უფრო სრულყოფილი გახდება ნელ-ნელა.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ რეჟიმში რამდენად მობილიზებულია და სწორ ამოცანებზე საკმარისად კონცენტრირებულია ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსი – ყურადღება. ყოველი ადამიანის, განსაკუთრებით კი მენეჯმენტის ყურადღება ყოველდღიურად რა საკითხებზეა მიმართული, რაზე ფიქრობენ და რამდენად კონცენტრირებულად, სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული თითქმის მთლიანად.

როდესაც ადამიანს რაიმე კონკრეტულ პერმანენტულ ამოცანას ვაძლევთ და სწორად ვამოტივირებთ მის გადაჭრაზე, ის ადამიანი ამ ამოცანაზე აკონცენტრირებს თავის ყურადღებას და მის გადაჭრაზე იწყებს მაქსიმალურად ზრუნვას. ამასთან, რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია სტრუქტურაში ამ ადამიანს, მით უფრო მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ორგანიზაციისთვის ამოცანა, რომელიც მას აბარია. ეს იმისთვის, რომ მისი ყურადღება ნაკლებ პრიორიტეტულ საკითხებზე არ დაიხარჯოს.

რეგულარული შეხვედრები, კოლეგიალური ფორმატები ასევე ეხმარება იმას, რომ სწორი ადამიანების ყურადღება სწორ საკითხებზე რეგულარულად დაკონცენტრირდეს, რათა სტრატეგიული მიმართულებებით იდეების მოფიქრება და განხორციელების ორგანიზება მუდმივ პროაქტიულ პროცესებად იქცეს.

თუ თქვენ მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც რესურსს, ვერ გრძნობთ, ან გრძნობთ და ხედავთ, რომ ის ყოველდღიურად არასწორ, არაპრიორიტეტულ საკითხებზე იხარჯება, ე.ი. სტრუქტურაში აქვს თქვენს ორგანიზაციას სერიოზული პრობლემა და აუცილებელია მისი განახლების ინიცირება.

როგორც ჭადრაკის თამაშის დროს კომბინაციებს ვთვლით, სვლებს და მოქმედების განვითარების სცენარებს ვგეგმავთ და მოწინააღმდეგის თითქმის ყველა ახალ სვლაზე ახლიდან გვიწევს ამის კეთება, ასევე და უფრო მწვავედ დადგა დღევანდელ გარემოში დაგეგმვის საქმე.

რამდენიც არ უნდა გეგმო და სქემა დააწყო, გარემოებების ცვლილება ისევ ახლიდან გვაიძულებს ყოველ დღე ახალი გეგმების დამუშავებას, რეალობის ახლიდან შეფასებას მხოლოდ იმიტომ, რომ ვეცადოთ მხოლოდ ერთი, შემდეგი ნაბიჯი გადავდგათ სწორად.

ამ პირობებში გეგმების საჭიროება კი არ შემცირდა, არამედ გაიზარდა, და ერთი გეგმა კი აღარ გვჭირდება ახლა, არამედ ბევრი განსხვავებული პარალელური გეგმა მოვლენების სხვადასხვა სცენარით განვითარების პირობებში. ამ დროს კი დაგეგმვისთვის დრო ფაქტიურად აღარ არის დარჩენილი, ერთი გზაა – როგორც ბლიცის დროს ჭადრაკში, ისე სწრაფად და მყისიერად შევაფასოთ სიტუაცია, გავიაზროთ სცენარები და შემდეგ ნაბიჯზე მივიღოთ გადაწყვეტილება. და ასე გავაგრძელოთ მუდმივად.