ორგანიზაციების დიდი ნაწილი ხშირად როცა რაღაცას არასწორს აკეთებს იმით ამართლებს რომ უჭირს, და რომ ამას არასოდეს გააკეთებდა რომ არ უჭირდეთ. სინამდვილეში კი დიდია იმის ალბათობა, რომ თუ მენეჯმენტი პრინციპულობას გამოიჩენს, ცოტას გაიჭირვებს და ასე არ მოიქცევა შედეგად გაცილებით ნაკლებად გაუჭირდება.
ასეთი ვითომ გამონაკლისები არც სწორი გამოსავალის პოვნას არ ეხმარება, კორპორატიულ სულსაც აქვეითებს, მიჩვევასაც იწვევს და სამწუხაროდ ორგანიზაციისთვის ჩვეულებრივი ნორმა და მოვლენა ხდება.
როდესაც პირველ პირს და უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის სხვა წევრებს ცალ-ცალკე, ერთმანეთისგან დამოუკიდებლად არ შეუძლიათ ძალიან მოკლედ, ლაკონურად თქვან რა დანიშნულებას ასრულებს ორგანიზაცია, რისი კარგად შესრულებისთვისაც ის იღებს შემოსავალს, მოგებას და ზოგადად არსებობის და განვითარების უფლებას, როგორ შეძლებს ეს ორგანიზაცია რაციონალურად გამოიყენოს დრო და დანარჩენი რესურსები?
ორგანიზაციის წინაშე მდგარი სტრატეგიული ამოცანები მაღალი ხარისხით რომ დაამუშაოს და მომდევნო წლის სამოქმედო გეგმებში გადაიტანოს, მენეჯმენტმა მცირე ჯგუფები შეიძლება დააკომპლექტოს, მათ დაავალოს მომავალ წელს გადაწყვეტის გზების ძიება და შესაბამის პასუხისმგებლებს დააკისროს მათი განხორციელება. ამისთვის კი რამდენიმე ნაბიჯისგადადგმაა საჭირო:
ასეთ დროს დიდი შანსია გამოგვეპაროს ისეთი მნიშვნელოვანი საკითხი, რომელიც ჩვენგან დროულ რეაგირებას ითხოვს, რაც სტრატეგიის გადახედვის პირობებში არ გამოგვრჩებოდა. განსაკუთრებით ეს ეხება ისეთი საკითხების გადახედვას, როგორიცაა:
ცნობილია, რომ სტრატეგია უნდა განსაზღვრავდეს სტრუქტურას. თუმცა ყოველთვის ასე არ ხდება.
როდესაც სტრუქტურა იწყებს სტრატეგიის განსაზღვრას, ანუ როდესაც მენეჯმენტის გუნდი ერთად ისეთ სტრატეგიას ქმნის, რომელიც მათი პირადი სტრუქტურული პოზიციებისთვის არის ხელსაყრელი, ორგანიზაცია სტრუქტურის ტყვეობაში ვარდება. აქედან გამოსვლასაც ან ვეღარ შეძლებს, ან მხოლოდ მაშინ დააღწევს მას თავს, როდესაც პირველი პირი შეიცვლება, ან ეს ყველაფერი ორგანიზაციას განსაკუთრებულად მძიმე კრიზისამდე მიიყვანს.
ახლა ზუსტად ის დროა, მენეჯმენტმა სტრატეგიას რომ უნდა გადახედოს და 2015 წლის გეგმების და ბიუჯეტის შემუშავება დაიწყოს თანამშრომლებთან ერთად.
სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესს ორგანიზაციის ტოპ მენეჯმენტის გუნდი შემდეგი საკითხების გადახედვით, განხილვით და შეთანხმებით უნდა იწყებდეს: სრულად წაკითხვა »
რაც დრო გადის განვითარებისკენ მიმართული აღარც ცალკეული პროექტები, აღარც წინასწარ დაგეგმილი პროგრამები აღარ არის საკმარისი იმისათვის, რომ წარმატებას მივაღწიოთ და შევინარჩუნოთ. სფეროების და დარგების უმრავლესობაში მხოლოდ ის ორგანიზაციები ახერხებენ პირველობას, რომლებიც განვითარებაზე უკვე რუტინულად მუშაობენ და ყოველდღიურ ცხოვრებაში ამ მიმართულებით მნიშვნელოვან ადამიანურ, ფინანსურ რესურსს და მენეჯმენტის ყურადღებას ხარჯავენ.
ქსელის გაფართოება თუ არ მოხდა თანდათანობით, გააზრებულად, წინასწარ განსაზღვრული განვითარების გეგმის მიხედვით, ის აუცილებლად გახდება მორიგი „წარუმატებელი ბიზნესი“.
ქსელის განვითარების სწორი მიდგომა იწყება სტრატეგიული მნიშვნელობის საკითხების, მომავლის ხედვის კომპონენტების გააზრებით: სრულად წაკითხვა »
თუ დირექტორატი/მმართველი საბჭო ქვედანაყოფების ხელმძღვანელებს მოსთხოვს 2014 წლის გასული თვეების განმავლობაში განხორციელებული სამუშაოების ანგარიშის მოკლე, 15 წუთიანი, პრეზენტაციის ჩატარებას, ძალიან ღირებულ ინფორმაციას მიიღებს, რომელიც დაეხმარება კომპანიის საქმიანობის და ხელმძღვანელების უკეთ შეფასებაში და წლის დარჩენილი დროის უფრო ეფექტურად დაგეგმვაში. გარდა ამისა, ეს ამ ხელმძღვანელების მობილიზებას და პასუხისმგებლობის შეგრძნებას საგრძნობლად გაზრდის. სრულად წაკითხვა »
იცით, თუ არა, რომ მოსახლეობის სიცოცხლის ხანგრძლივობით 89-ე პოზიციაზე ვართ, ხოლო 74 წლის მოცულობით, და დაახლოებით 10 წელიწადით ჩამოვრჩებით წამყვან ქვეყნებს? იცით, თუ რა, რომ ქვეყნის ჯანდაცვის სისტემის წარმატების მთავარ საზომად სწორედ მოსახლეობის სიცოცხლის ხანგრძლივობაა აღიარებული? და რაც მთავარია, ამ მაჩვენებლის გაუმჯობესება პირდაპირ კორელაციაშია საზოგადოებრივი ჯანდაცვის სისტემის ჩამოყალიბებასთან. სრულად წაკითხვა »
