ჩვენთან ხშირად ხდება, რომ მენეჯმენტი, ძირითადად ქვეცნობიერად, თანამშრომლებშიც და კლიენტებშიც, ერთ-ერთი ან რამოდენიმე კონკურენტის მიმართ, ზიზღის და სიძულვილის დანერგვას ცდილობს. იქ გადასვლას კი ყველას და ყველაფრის ღალატად აღიქვამს. მოწინააღმდეგის მუდმივი ქილიკი (რეკლამებშიც კი), მათი წარმატებების შემთხვევითობაზე მიწერა, მათი ხელმძღვანელების დაცინვა პირად საუბრებში, შიდა თათბირებზე, კონკურენტების პროდუქტებსა და მომსახურებაზე ირონიული ლაპარაკი ძალიან გავრცელებულია ჩვენთან. ამ ყველაფერს, საბოლოო ჯამში, გაცილებით უფრო მეტი უარყოფითი ეფექტი აქვს, ვიდრე დადებითი.

სრულად წაკითხვა »

თანამშრომლები კომპანიაში მრავალი მიზეზის გამო ჩერდებიან. მათ შორის – უმუშევრობის შიშით, მიკუთვნების განცდით, ან შეჩვევის გამო. მაგრამ რატომ ჩერდებიან საუკეთესო კადრები, რომლებსაც თავისუფლად შეუძლიათ სამსახურის შეცვლა? მათ გააჩნიათ სულ სხვა მოტივაცია და განსხვავებული მიზეზები, რის გამოც არიან კმაყოფილნი და არც ფიქრობენ სხვა სამსახურის ძიებაზე. ყველა ორგანიზაციისათვის მნიშვნელოვანია სწორედ ასეთი კადრების შენარჩუნება, უნდა იცოდეს და ყურადღებას ამახვილებდეს მათი დარჩენის მთავარ მოტივატორებზე: სრულად წაკითხვა »

ბევრ ისეთ ადამიანთან მისაუბრია, ვისაც მისთვის ორგანიზაციაში მისვლისას პირდაპირ მაღალ თანამდებობაზე დაიწყო მუშაობა. განსაკუთრებით მაინტერესებდა, როდიდან დაიწყეს რეალური სარგებლის შექმნა. როგორც აღმოჩნდა, მიუხედავად იმისა, რომ იდეები და წამოწყებები პირველივე დღიდან ყველას ძალიან რევოლუციური ჰქონდა, პირველი ექვსი თვის განმავლობაში თითქმის ვერც ერთმა ვერ შეძლო ორგანიზაციისათვის რაიმე განსაკუთრებულად ღირებულის გაკეთება.

სრულად წაკითხვა »

გუნდის შეკვრის ერთ-ერთი კარგი, ხელშემწყობი ფაქტორი, შეიძლება აღმოჩნდეს გუნდის შიგნით, ყოველი თვის, ან კვარტლის ბოლოს თითოეული წევრის შეფასება გუნდის დანარჩენი წევრების მიერ, თუ რამდენად კოლეგიალური იყო ის ამ პერიოდში. შეფასების საბოლოო, ჯამური შედეგები ღია უნდა იყოს გუნდის ყველა წევრისთვის და ის შესაძლოა სხვა ფაქტორებთან ერთად გამოიყენებოდეს თანამშრომლების საქმიანობის ინდივიდუალური, კომპლექსური შეფასებისას. სრულად წაკითხვა »

არაფერი ისე არ განსაზღვრავს თანამშრომლების ქცევას, როგორც ხელმძღვანელის პირადი მაგალითი, აგრეთვე დიდი ძალისხმევა, რომელსაც ხელმძღვანელი გასწევს, რათა ადამიანებს დადებითი მაგალითი აჩვენოს. რაც უფრო მეტს დათმობს ის ამისათვის, მით უფრო დიდი იქნება მუხტი, რომელიც ამის შედეგად თანამშრომლებში შეიქმნება.

სრულად წაკითხვა »

ტრადიციები ერთადერთია კორპორატიული კულტურის სამი ძირითადი კომპონენტიდან (დაუწერელი წესები, დამკვიდრებული ჩვევები და ტრადიციები), რომელთა შექმნა წინასწარ განზრახულად შეიძლება, ყოველ შემთხვევაში შედარებით ადვილად. დანარჩენი ორი თავისით ყალიბდება. მათ შორის უარყოფითებთან ბრძოლას თუ შევძლებთ, თორემ სხვა მხრივ მათი დაგეგმილად შექმნა შეუძლებელია, ან ძალიან რთული.

სრულად წაკითხვა »

როდესაც ჩვენი ორგანიზაციის ყველაზე ძველ თანამშრომლებს რაიმეთი ვუფასებთ ერთგულებას და დიდი ხნის განმავლობაში ჩვენთან მუშაობისათვის გარკვეულ პრივილეგიებს  ან ფინანსურ სარგებელს ვაძლევთ, ამით, პირველ რიგში ყველა დანარჩენ ადამიანს ვეუბნებით, რომ ვხედავთ მათ ერთგულებას, ვაფასებთ და ვთვლით, რომ ეს ძალიან ბევრს ნიშნავს ჩვენი ორგანიზაციისათვის.

სრულად წაკითხვა »

თუ ორგანიზაციის ყველა ხელმძღვანელს, როგორც მაღალ, ისე საშუალო დონეზე, ეყოლება წინასწარ განსაზღვრული ორი ან სამი შიდა რეზერვი, რომლებსაც არჩევენ და ამზადებენ  იმისათვის, რათა საჭიროების შემთხვევაში ადვილად ჩაანაცვლონ ეს კონკრეტული ხელმძღვანელი, ორგანიზაცია ბევრი პრობლემის თავიდან არიდებას შეძლებს და დამატებით კიდევ ბევრ სარგებელს მიიღებს აქედან.

სრულად წაკითხვა »

ადამიანები ორგანიზაციაში მხოლოდ საქმიანობის შედეგების მიხედვით უნდა ფასდებოდნენ. არც მათი პიროვნული თვისებები, არც უნარები, არც განათლება, არც გარეგნული თვისებები, არც გამოცდილება არ უნდა ახდენდეს გავლენას მათ შეფასებაზე (ნათესაურ და მეგობრულ ურთიერთობებზე რომ არაფერი ვთქვათ). მხოლოდ ის, თუ რა სარგებელი მოიტანეს ორგანიზაციისათვის, რა გააკეთეს და როგორი ხარისხით გააკეთეს, უნდა განსაზღვრავდეს და განაპირობებდეს მათ შეფასებას და შესაბამისად მათ დაფასებასაც. ეს ერთადერთი გზაა ორგანიზაციაში სწორი საქმიანი გარემოს და ადექვატური კორპორატიული კულტურის ჩამოსაყალიბებლად.

სრულად წაკითხვა »

ხშირია შემთხვევები, როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება, მოკლე ვადაში, იპოვოს ადექვატური ხელმძღვანელი მისი რომელიმე სტრუქტურული ქვედანაყოფისათვის. შიდა კადრებიდან რომელია დაწინაურებისთვის მზად, მენეჯმენტისთვის ცხადი არ არის. გარეთ, თუნდაც საშუალო რგოლის მენეჯერის მოძებნა, საკმაოდ დიდ რისკებთან არის დაკავშირებული.

ამ დროს ყველაზე კარგი გამოსავალი შეიძლება იყოს, თვითონ სამსახურმა შიგნიდან დროებით აირჩიოს თავისი ლიდერი, სანამ ვიღაცა უკეთესი არ გამოჩნდება და ვაცალოთ ამ რეჟიმში თუნდაც 3 თვე იმუშაონ.  სრულად წაკითხვა »