თითქმის ნებისმიერი შიდა ორგანიზაციული კრიზისის გამომწვევი რეალური მიზეზების 99% (თუ სრულად 100% არა) ორგანიზაციის შიგნით არსებული პრობლემებიდან იღებს სათავეს. ამ პრობლემების უდიდესი ნაწილი კი მმართველი გუნდის შემადგენლობით და ამ გუნდის წევრების ერთმანეთთან დამოკიდებულებით არის განპირობებული.

სრულად წაკითხვა »

როგორც წესი, სტრუქტურული ქვედანაყოფების ხელმძღვანელები ერიდებიან საკუთარი თანამშრომლების ქებას და მათი შესაძლებლობების წარმოჩენას ტოპ-მენეჯმენტთან. უფრო ხშირად პირიქით – ისინი ჩივიან, რომ მათ არასაკმარისად კვალიფიკაცია აქვთ, ნაკლებ ინიციატივიანები არიან და რომ ყველაფრის კეთება თვითონ უწევთ. ამას ძირითადად გაუაზრებლად, ქვეცნობიერად აკეთებენ საკუთარი მნიშვნელობის წარმოსაჩენად და ასამაღლებლად, ვითომ საკუთარი სამუშაო ადგილის დაცვისათვის ასევე.

არადა საკმარისია ეს საკითხი ოდნავ რაციონალურად გავიაზროთ, რომ ცხადზე ცხადი ხდება თუ რატომ უნდა ვაქებდეთ ჩვენს თანამშრომლებს ხელმძღვანელებთან და რატომ უნდა ვუწყობდეთ ხელს მათი შესაძლებლობების მაქსიმალურად წარმოჩენას ორგანიზაციაში. შესაძლოა ოდნავ უფრო მეტადაც კი, ვიდრე ისინი ამას დღევანდელი მუშაობით იმსახურებენ.

სრულად წაკითხვა »

ის ტოპ – მენეჯერი, რომელიც გუნდის წევრებს აძლევს უფლებას მასთან პირად საუბარში სხვა კოლეგაზე ცუდად ისაუბრონ, ძლიერ გუნდს და შესაბამისად – ძლიერ ორგანიზაციას ვერასოდეს შექმნის. კიდევ უფრო გაუჭირდება გუნდის შეკვრა ისეთ ხელმძღვანელს, რომელიც თავის თავს აძლევს უფლებას, სხვა გუნდის წევრებთან საუბრისას ცუდად მოიხსენიოს კოლეგა, რომელიც საუბარს არ ესწრება.

სრულად წაკითხვა »

გუნდის მართვა ბევრად ადვილი შეიძლება გახდეს გუნდის შიდა წესების მეშვეობით. ამისათვის საკმარისია გუნდის ლიდერმა ყოველ ექვს თვეში ან წელიწადში ერთხელ მაინც მოაწყოს წესების შემუშავების/გადახედვის სესია. ამასთან, თვითონ ეს წესები გუნდის წევრებსვე შეარჩევინოს, იზრუნოს იმაზე, რომ ყველას ახსოვდეს ისინი ყოველთვის და ის წევრები, რომლებიც ამ წესებს განსაკუთრებულად რთულ პირობებში დაიცავენ, ყოველთვის მაქსიმალურად წაახალისოს.

სრულად წაკითხვა »

ერთ-ერთ ცნობილ, დიდ ქართულ კომპანიაში მოგვიყვნენ, რომ დასაწყისში, როდესაც ორგანიზაცია ჯერ კიდევ პატარა და სუსტი იყო, რამოდენიმე მნიშვნელოვანი ფინანსური კრიზისის გადატანა მოუხდათ. ერთ-ერთი განსაკუთრებულად მძიმე კრიზის დროს თანამშრომლების ნაწილს სახლიდან ძვირფასეულობა მოუტანია და მენეჯმენტისთვის შეუთავაზებია, გაეყიდათ და ისე გაესტუმრებინათ ვალდებულებების ნაწილი.

სრულად წაკითხვა »

თუ ჩვენ ჩვენი ინიციატივით დავიწყებთ მცირე ყოველდღიური ან ყოველკვირეული ანგარიშების მომზადებას ჩვენი უშუალო ხელმძღვანელებისთვის (რა თქმა უნდა, მათთან შეთანხმებით) იმის შესახებ, თუ რა გავაკეთეთ დღის (კვირის) განმავლობაში, რა ამოცანებს ვისახავთ შემდეგი პერიოდისთვის და როგორ ვაპირებთ მათ გადაწყვეტას, აგრეთვე რა დახმარება გვჭირდება მათგან ჩვენი მოვალეობების უკეთ შესასრულებლად, ბევრად უფრო კმაყოფილები იქნებიან ხელმძღვანელები ჩვენით და ჩვენც ბევრად მეტის გაკეთებას მოვასწრებთ. ვინც ამას აკეთებს დაგვეთანხმებით, იმედია.

სრულად წაკითხვა »

რაც უფრო ცუდია ხელმძღვანელი მით უფრო ცდილობს, იგნონირება გაუკეთოს ჩვენს მიერ გულით და კარგად გაკეთებულ საქმეებს, არ შეიმჩნიოს ჩვენი უნარები, არავის უთხრას ჩვენი სახით რამდენად ნიჭიერი და პერსპექტიული თანამშრომელი ჰყავს, გვიბლოკავს ბევრ კარგ იდეას, მათ შორის ყველაზე საუკეთესოებს, რამოდენიმე თვეში პატარა სახეცვლილებით საკუთარ იდეებად რომ ასაღებს. ჩვენზე ცუდს ლაპარაკობს მის ხელმძღვანელებთან და ჩვენთან საუბარში კი იმათ აკრიტიკებს. როცა რაღაცა საქმე კარგად გამოდის, თავის შეუცვლელ როლზე ლაპარაკობს მასში, როცა არ გამოდის – თითქმის ყოველთვის ჩვენ გვაბრალებს.

სრულად წაკითხვა »

ჩვენთან ხშირად ხდება, რომ მენეჯმენტი, ძირითადად ქვეცნობიერად, თანამშრომლებშიც და კლიენტებშიც, ერთ-ერთი ან რამოდენიმე კონკურენტის მიმართ, ზიზღის და სიძულვილის დანერგვას ცდილობს. იქ გადასვლას კი ყველას და ყველაფრის ღალატად აღიქვამს. მოწინააღმდეგის მუდმივი ქილიკი (რეკლამებშიც კი), მათი წარმატებების შემთხვევითობაზე მიწერა, მათი ხელმძღვანელების დაცინვა პირად საუბრებში, შიდა თათბირებზე, კონკურენტების პროდუქტებსა და მომსახურებაზე ირონიული ლაპარაკი ძალიან გავრცელებულია ჩვენთან. ამ ყველაფერს, საბოლოო ჯამში, გაცილებით უფრო მეტი უარყოფითი ეფექტი აქვს, ვიდრე დადებითი.

სრულად წაკითხვა »

ბევრ ისეთ ადამიანთან მისაუბრია, ვისაც მისთვის ორგანიზაციაში მისვლისას პირდაპირ მაღალ თანამდებობაზე დაიწყო მუშაობა. განსაკუთრებით მაინტერესებდა, როდიდან დაიწყეს რეალური სარგებლის შექმნა. როგორც აღმოჩნდა, მიუხედავად იმისა, რომ იდეები და წამოწყებები პირველივე დღიდან ყველას ძალიან რევოლუციური ჰქონდა, პირველი ექვსი თვის განმავლობაში თითქმის ვერც ერთმა ვერ შეძლო ორგანიზაციისათვის რაიმე განსაკუთრებულად ღირებულის გაკეთება.

სრულად წაკითხვა »

თუ დამფუძნებლებს გსურთ, ორგანიზაციული ქაოსი იხილოთ და მისი ეფექტიც თქვენს თავზე გამოსცადოთ, ამის გაკეთება ძნელი არ არის. დაუნიშნეთ მაღალი და საშუალო რგოლის მენეჯერებს საბაზროზე ბევრად მაღალი ხელფასები, გადმოიბირეთ სადმე უკვე წარმატებული ტოპ-მენეჯერი, ადგილობრივი ხელმძღვანელებიდან რამოდენიმე ჩაანაცვლეთ დიდი ორგანიზაციებიდან გადმობირებული გამოცდილი და მაღალ ანაზღაურებას მიჩვეული შუა და მაღალი რგოლის ხელმძღვანელებით, არ უთხრათ მენეჯმენტს, ცხადად რას ითხოვთ მათგან, სამაგიეროდ ხშირად უთხარით თქვენი აზრი, როგორ მოიქცნენ ამა თუ იმ ვითარებაში და ბოლოს შექმენით ეფექტური, თითქმის პოლიციური კონტროლის სისტემა, რომელიც ყველას და ყველაფერს თვალთვალს დაუწყებს. პერიოდულად გაუშვით სამსახურიდან ხელმძღვანელები, რომლებზეც ცუდ რაღაცეებს გელაპარაკებიან და შედეგიც სახეზეა.

ცალკე აღებული ეს გადაწყვეტილებები თითქოს ცუდი არ არის, მაგრამ მათ ერთად ძალიან საინტერესო, განსხვავებული ეფექტის მოცემა შეუძლიათ.

სრულად წაკითხვა »