ხანდახან კამათისას იმის გამო, რომ თავს ძალა არ დავატანოთ, ემოციები არ დავხარჯოთ და არგუმენტების ჯერ მოფიქრებაზე არ მოგვიწიოს წვალებამ და მერე დასაბუთებამ არ დაგვტანჯოს, ვთანხმდებით ისეთ რაღაცაზე, რაც ვიცით, რომ ისე არ დამთავრდება როგორც საჭიროა და თანაც ნახევარ წელს ან მეტსაც დაგვაკარგვინებს. ეს ორგანიზაციას ალბათ ძალიან ძვირი უჯდება ყველა კონკრეტულ შემთხვევაში.

ჯობია არ დავიშუროთ ენერგია და არც დაძაბულ საუბარს, განხილვას და კამათს არ მოვერიდოთ არასდროს, როდესაც ექსპერიმენტი ორგანიზაციისთვის ასე ძვირი შეიძლება აღმოჩნდეს. კონსტრუქციული კამათი იქამდე, სანამ საბოლოოდ დეტალურად არ გაირჩევა საკითხი და შესაბამისი ადამიანების მონაწილეობით არ მოხდება ყველა პლიუსის და მინუსის შედარება, მაინც უკეთესი ხარჯია დროის. განსხვავებით იმისგან, რომ ბევრად მეტი დრო, ფული და ენერგია დავხარჯოთ ასეთი დაზოგილი ემოციებით მიღებული გადაწყვეტილებების ცხოვრებაში გასინჯვაზე.

თუ ჩვენ ყოველდღე ერთ ახალ ნაბიჯს მოვიფიქრებთ ჩვენი ორგანიზაციის განვითარებისთვის, თუნდაც მხოლოდ ერთს, მაგრამ ყოველდღე აუცილებლად, ჩვენი ორგანიზაცია ძალიან განსხვავებული, გამორჩეული და წარმატებული გახდება.

ორგანიზაციების დიდი უმრავლესობა იმიტომ ვერ აღწევს წარმატებას, რომ ხელმძღვანელები მისი განვითარებისთვის ვერ ვიცლით. მხოლოდ როცა ძალიან გართულდება საქმე, რამე გაფუჭდება ან მნიშვნელოვნად გაუარესდება მდგომარეობა, მაშინ ვნახულობთ დროს, რომ დავჯდეთ და დავფიქრდეთ რა ვუშველოთ, როგორ გამოვიყვანოთ ამ მდგომარეობიდან. ეს ხშირ შემთხვევაში ბევრად უფრო რთულია, მაგრამ საბოლოოდ როგორც წესი კი გამოდის მაინც. ასეთი მიდგომა განვითარებას ციკლურს ხდის.

მაშინ როდესაც თუნდაც ერთ პროაქტიულ ნაბიჯს ყოველ დღე მიმართულს ორგანიზაციის განვითარებისკენ განვითარების პროცესი შეუძლია რუტინული გახადოს და ციკლურიდან უწყვეტ პროცესად აქციოს, რასაც შეუძლია დროში ისეთი საკითხების დახვეწამდე მიაღწიოს, რაზეც ციკლურ რეჟიმში მენეჯმენტი არასოდეს დაფიქრდებოდა და ორგანიზაციაც სულ უფრო სრულყოფილი გახდება ნელ-ნელა.

ორგანიზაციული სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ რეჟიმში რამდენად მობილიზებულია და სწორ ამოცანებზე საკმარისად კონცენტრირებულია ორგანიზაციის უმთავრესი რესურსი – ყურადღება. ყოველი ადამიანის, განსაკუთრებით კი მენეჯმენტის ყურადღება ყოველდღიურად რა საკითხებზეა მიმართული, რაზე ფიქრობენ და რამდენად კონცენტრირებულად, სწორედ სტრუქტურაზეა დამოკიდებული თითქმის მთლიანად.

როდესაც ადამიანს რაიმე კონკრეტულ პერმანენტულ ამოცანას ვაძლევთ და სწორად ვამოტივირებთ მის გადაჭრაზე, ის ადამიანი ამ ამოცანაზე აკონცენტრირებს თავის ყურადღებას და მის გადაჭრაზე იწყებს მაქსიმალურად ზრუნვას. ამასთან, რაც უფრო მაღალი თანამდებობა უკავია სტრუქტურაში ამ ადამიანს, მით უფრო მნიშვნელოვანი უნდა იყოს ორგანიზაციისთვის ამოცანა, რომელიც მას აბარია. ეს იმისთვის, რომ მისი ყურადღება ნაკლებ პრიორიტეტულ საკითხებზე არ დაიხარჯოს.

რეგულარული შეხვედრები, კოლეგიალური ფორმატები ასევე ეხმარება იმას, რომ სწორი ადამიანების ყურადღება სწორ საკითხებზე რეგულარულად დაკონცენტრირდეს, რათა სტრატეგიული მიმართულებებით იდეების მოფიქრება და განხორციელების ორგანიზება მუდმივ პროაქტიულ პროცესებად იქცეს.

თუ თქვენ მენეჯმენტის ყურადღებას, როგორც რესურსს, ვერ გრძნობთ, ან გრძნობთ და ხედავთ, რომ ის ყოველდღიურად არასწორ, არაპრიორიტეტულ საკითხებზე იხარჯება, ე.ი. სტრუქტურაში აქვს თქვენს ორგანიზაციას სერიოზული პრობლემა და აუცილებელია მისი განახლების ინიცირება.

როგორც ჭადრაკის თამაშის დროს კომბინაციებს ვთვლით, სვლებს და მოქმედების განვითარების სცენარებს ვგეგმავთ და მოწინააღმდეგის თითქმის ყველა ახალ სვლაზე ახლიდან გვიწევს ამის კეთება, ასევე და უფრო მწვავედ დადგა დღევანდელ გარემოში დაგეგმვის საქმე.

რამდენიც არ უნდა გეგმო და სქემა დააწყო, გარემოებების ცვლილება ისევ ახლიდან გვაიძულებს ყოველ დღე ახალი გეგმების დამუშავებას, რეალობის ახლიდან შეფასებას მხოლოდ იმიტომ, რომ ვეცადოთ მხოლოდ ერთი, შემდეგი ნაბიჯი გადავდგათ სწორად.

ამ პირობებში გეგმების საჭიროება კი არ შემცირდა, არამედ გაიზარდა, და ერთი გეგმა კი აღარ გვჭირდება ახლა, არამედ ბევრი განსხვავებული პარალელური გეგმა მოვლენების სხვადასხვა სცენარით განვითარების პირობებში. ამ დროს კი დაგეგმვისთვის დრო ფაქტიურად აღარ არის დარჩენილი, ერთი გზაა – როგორც ბლიცის დროს ჭადრაკში, ისე სწრაფად და მყისიერად შევაფასოთ სიტუაცია, გავიაზროთ სცენარები და შემდეგ ნაბიჯზე მივიღოთ გადაწყვეტილება. და ასე გავაგრძელოთ მუდმივად.

როცა პროდუქტის თუ მომსახურების გაყიდვას ვგეგმავთ და ვახორციელებთ იმაზე ფიქრით, როგორ უმჯობესი იქნება ეს მომხმარებლისთვის, თუნდაც იმ კონკრეტულ მომენტში გაყიდვა ვერ შედგეს, გამოცდილება აჩვენებს, რომ საბოლოო ჯამში გაცილებით მეტს ვყიდით მაინც, ვიდრე ყოველ ჯერზე ამოცანა ის იყოს, რომ აუცილებლად მიყიდო.

თავის მხრივ როცა ამოცანა ისაა, რომ აუცილებლად მიყიდო, ზოგჯერ გიბიძგებს პროდუქტის თუ მომსახურების გადამეტებული შეფასებისკენ, მოტყუებისკენ, ყიდვის დაძალებისკენ. მიუხედავად იმისა რომ იმ მომენტში შეიძლება იყიდოს მომხმარებელმა, აუცილებლად რჩება განცდა, რომ მოატყუეს, დაძალებით აყიდინეს და მეორედ მოსვლის სურვილი, თუ სხვა გზა არ ჰქონდა, არ ექნება.

ამიტომ არა მარტო პროდუქტის თუ მომსახურების შექმნისას, არამედ გაყიდვის ოპერაციისასაც ამოსავალი უნდა იყოს მომხმარებლისთვის როგორ უკეთესია.

ბიზნესის დაწყებას ბევრი მიზეზი შეიძლება ჰქონდეს. მათ შორის არის კარგი იდეა, რწმენა, რომ პროდუქტი ან მომსახურება, რომელსაც ჩვენ შევქმნით იქნება ხარისხიანი და მოთხოვნადი, დაგროვილი გამოცდილება, კარგი გუნდის შეკრების შესაძლებლობა, ბაზარზე არსებული დაუკმაყოფილებელი მოთხოვნა, კაპიტალის არსებობა და მისი სარფიანად დაბანდების სურვილი და ბევრი სხვა. რა თქმა უნდა ამ ყველაფრის წინ დგას სარგებელი, რომელიც ამ ბიზნესმა უნდა შექმნას საზოგადოებისთვის და მეწარმის ოჯახისთვის.

თუმცა ძალიან ხშირად ბიზნესის დაწყების შემდეგ მეწარმე აღმოაჩენს, რომ მის განვითარებას მეტი დრო დასჭირდა, თავდაპირველად გათვლილი კაპიტალი საკმარისი არ აღმოჩნდა, პროდუქტის განვითარებას, მისი ცნობადობის გაზრდას და მომხმარებლამდე მიტანას კი მეტი ძალისხმევა უნდა. გუნდის დაკომპლექტებამ, შეთამაშებამ ასევე მნიშვნელოვანი ენერგია წაიღო. გაყიდვების მოცულობა და მომგებიანობა არ არის საკმარისი ხარჯების დასაფარად და ყოველთვიურად თქვენ ხედავთ, რომ ან უკვე მოტანილი კაპიტალი მცირდება ან სახლიდან გაქვთ დასამატებელი ფული. ამ დროისთვის თქვენ უკვე 2-3 წელია, რაც საქმიანობთ და უნდა მიიღოთ გადაწყვეტილება, როგორ გააგრძელოთ ბიზნესი.

არის კიდევ ერთი ძალიან კარგი სცენარი – ამ პერიოდისთვის თქვენ ხვდებით, რომ ყველაფერი გამოგდით, პროდუქტი ან მომსახურება ძალიან კარგია. ვინც ერთხელ მაინც გაეცნო მას თქვენი ლოიალური მომხმარებელი გახდა, მაგრამ შემდეგი განვითარებისთვის გაკლიათ რესურსები – ადამიანური და ფინასური.

ჩვენი გადმოსახედიდან ორივე შემთხვევაში შექმნილია მნიშვნელოვანი ღირებულება და თუ პროდუქტი ან მომსახურება რეალურად საზოგადოებისთვის სარგებლის მატარებელია, იდეა მასშტაბირებადია, მაშინ ბრძოლა ღირს.

მოწყენილი სახით მიესალმა ყველას, დაიწყებს მუშაობას, გავა მოსაწევად, ყავას დაისხამს, პოლიტიკურ მოვლენებზე გააკეთებს კომენტარებს, გუშინდელ კონცერტს ან საფეხბურთო მატჩსაც გაიხსენებს, ამინდის მიმოხილვაც აუცილებელია, მერე მეგობარი დაურეკავს, ამასობაში სადილის დრო მოდის, სადილიდან დაგვიანებით ბრუნდება და დიდხანს ყვება როგორ უგემურად ან გემრიელად ისადილა.

ერთი შეხვედრა აქვს დღეს, როგორ ეზარება…  ნეტავ არ მოვიდეს შეხვედრაზე მეორე მხარე, ნეტავ დაავიწყდეს ან მინიმუმ ცოტა მაინც დააგვიანოს. შეხვედრა მაინც შედგა, მისთვის სამწუხაროდ. რა უჟმური იყო ის ადამიანი, თითქოს მიხვდა, როგორ ეზარებოდა ამ შეხვედრის ჩატარება და სპეციალურად იქცეოდა ასე.

შეხვედრის შემდეგ სტომატოლოგთან წავიდა, იქიდან პირდაპირ სახლში წავა, რაღა აზრი აქვს დაბრუნებას, ნახევარი საათის გამო? ამ კვირაში კიდევ ერთ ექიმთან მიდის და მანქანის შესაკეთებლადაც მოუწევს გასვლა, უფროსს უკვე შეუთანხმა.

წავიდა სახლში ისევ მოწყენილი. რა უინტერესო ცხოვრება აქვს, როგორ არ გაუმართლა სამსახურში.

რა სჭირს? – არ უყვარს, არ სიამოვნებს, არ უძღვნის თავის თავს ამ საქმეს.

გეცნოთ ეს ადამიანი? ურჩიეთ ეძებოს ! ეძებოს მანამ, სანამ არ იპოვის, სანამ თვალებანთებული არ მივა დილით სამსახურში, სანამ არ ჩათვლის, რომ ძალინ საინტერესო ცხოვრება აქვს. აუცილებლად ეძებოს !

კომპანიის განვითარებაში უდიდესი როლი ენიჭება კარგ მმართველობას. იერარქიულად რა თქმა უნდა ყველაფერი აქციონერთა / პარტნიორთა კრებით იწყება, რომელიც შემდეგ თავის გარკვეულ უფლებებს ადელეგირებს სამეთვალყურეო საბჭოზე, შემდეგ დირექტორატზე და საბოლოოდ მენეჯმენტზე.

აქ მინდა ხაზი გავუსვა კარგი პარტნიორის როლს კომპანიის განვითარებაში, მით უმეტეს თუ ერთ-ერთი პარტნიორი მმართველი პარტნიორია.

პარტნიორთა კრება და სამეთვალყურეო საბჭო საუკეთესო ფორმატებია, სხვა ჰორიზონტალურ სტრუქტურებთან ერთად, სადაც პარტნიორებს შეუძლიათ იმსჯელონ კომპანიის განვითარებისთვის საჭირო ყველაზე მნიშვნელოვან საკითხებზე და სწორედაც დიდი ბედნიერებაა, როდესაც თქვენი პარტნიორი თქვენსავით გულანთებულია, მზად არის იმსჯელოს სტრატეგიულ საკითხებზე, გაიზიაროს პასუხისმგებლობა, დაკონცენტრირდეს დეტალებზე და მაქსიმალურად გაუზიაროს თავისი ცოდნა და გამოცდილება მენეჯმენტს.

სამწუხაროდ ხანდახან ისეთი შემთხვევებიც გვაქვს, როდესაც პარტნიორი არ მოგვყვება მსჯელობაში, არ ინაწილებს პასუხისმგებლობას და არ გვიზიარებს თავის ცოდნას და გამოცდილებას.

ისეც ხდება, როდესაც საკონტროლო პაკეტის მფლობელი ჯიუტად არ ითვალისწინებს დანარჩენი პარტნიორების აზრს, რითაც საბოლოოდ კომპანიას, საკუთარ თავს და პარტნიორებს აზიანებს.

ვფიქრობ არ არის რთული მისახვედრი სამი შემთხვევიდან, რომელი კომპანია იქნება წარმატებული.

როცა რაღაცაზე ყურადღების კონცენტრაციას ზრდი, ის რაღაც წინ მიიწევს. და ხშირად პირიქითაც, თუ გვინდა რომ რაღაცაში შედეგი მივიღოთ იმ რაღაცისთვის ყურადღების მეტი ან უკეთესი კონცენტრაცია გვჭირდება.

ორგანიზაციისთვისაც ასეა. ამ შემთხვევაში ყურადღების კონცენტრაციის საშუალებები შეიძლება იყოს მაგალითად რეგულარული შეხვედრის ფორმატი მნიშვნელოვან ამოცანაზე. იკრიბებიან შესაბამისი ადამიანები დადგენილი რეგულარობით და იმ საკითხს უთმობენ ყურადღებას. კიდევ უფრო მაღალი დონის ყურადღების კონცენტრაციაა თუ მნიშვნელოვან ამოცანაზე ცალკე პასუხისმგებელ რგოლსაც გავაჩენთ, ვინც თავის ყოველდღიურ სამუშაო დროს დაუთმობს ამაზე მუშაობას.

მთავარია დღოულად მივხვდეთ სასურველი შედეგის მისაღებად რაში გვაკლია ყველაზე მეტად კონცენტრაცია და სწრაფად ცვლილებები დავიწყოთ.

როდესაც გინდა, რომ გაყიდო მეტი, მოგება მიიღო მეტი, სულ სხვა იდეები მოგდის თავში. მაგრამ როდესაც მოინდომებ კლიენტები, მომხმარებლები გაახარო, მათთვის რაღაცა განსაკუთრებული სარგებელი შექმნა, ბევრად უფრო განსხვავებული, საინტერესო და განხორციელებაშიც უფრო სასიამოვნო იდეები იბადება ამ დროს.

თუ თანამშრომლებში კლიენტების სიყვარულს, მათზე ზრუნვის გრძნობას გავაჩენთ, ისინი ბევრად შემოქმედებითები გახდებიან და საკუთარ საქმესაც მეტი სიამოვნებით გააკეთებენ სავარაუდოდ.