როდესაც ადამიანს იმ დონეზე უნდა ორგანიზაციის წარმატება, რომ ამისათვის მზად არის ძვირფასი სამკაულიც კი მოიტანოს სახლიდან, მაშინ იწყებს ის ყველაზე ღირებული იდეების შემოთავაზებას, რა შეიძლება გავაკეთოთ და როგორ შეიძლება ვიმოქმედოთ ამ წარმატებას რომ მივაღწიოთ.

სრულად წაკითხვა »

თუ ჩვენ იმას გავაკეთებთ, რასაც თანამშრომლები გვირჩევენ, მაშინაც კი როცა ვფიქრობთ, რომ უკეთესი გზა ვიცით დასმული ამოცანის გადასაწყვეტად, გაცილებით გავზრდით მათში მოტივაციას, პასუხისმგებლობის გრძნობას. ეს კონკრეტული სამუშაოც დეტალების დონეზე გაცილებით კარგად და სწრაფად გაკეთდება, და რაც მთავარია კიდევ უფრო გავუზრდით მოტივაციას თანამშრომლებს მომავალშიც ახალი ინიციატივებით გამოვიდნენ.

სრულად წაკითხვა »

თუ ჩვენ ხშირად არ შევეკითხებით თანამშრომლებს რას ფიქრობენ ამა თუ იმ საკითხზე, რა გამოსავალს ხედავენ და როგორ ფიქრობენ ამა თუ იმ პრობლემის გადაწყვეტას სავარაუდოა რომ ჩვენი წარმოდგენა პრიორიტეტებზე აცდება მნიშვნელოვან საკითხებს, გადაწვეტილებების ხარისხიც შემცირდება და მათი განხორციელებაც ბევრად რთული გახდება.

სრულად წაკითხვა »

თუ ჩვენს თანამშრომლებს თუნდაც ძალიან მცირეს და ერთი შეხედვით უმნიშვნელოს, მაგრამ გულით გაკეთებულს სათანადოდ არ დავუნახავთ და დავუფასებთ, მაშინ არასოდეს უნდა ველოდოთ მათგან, რომ ისინი ჩვენთვის რამე განსაკუთრებულად დიდს და მნიშვნელოვანს გააკეთებენ.

სრულად წაკითხვა »

თუ თანამშრომლებს არასოდეს მივცემთ ერთჯერად დავალებებს, ამის ნაცვლად პერმანენტულ ამოცანებს გავუნაწილებთ და მათ გადასაჭრელად კონკრეტულ მიზნებს დავუსახავთ, ვთხოვთ, თვითონვე მოიფიქრონ გზები და მათ განხორციელებაშიც მაქსიმალურ დახმარებას აღვუთქვამთ, ისინი გაცილებით პროაქტიულები, ინიციატივიანები, ენერგიულები გახდებიან. ასე ინფორმაციას და ცოდნასაც ღრუბელივით შეისრუტავენ, პასუხისმგებლობასაც აიღებენ და ბევრად მეტსაც იმუშავებენ.

სრულად წაკითხვა »

როგორც წესი, ყველა კადრი, რომელიც ორგანიზაციას მისი განვითარებისთვის და წარმატებული საქმიანობისთვის სჭირდება, შიგნით ყავს. ისინი იქვე არიან, ძალიან ახლოს. უბრალოდ მათ ხშირად მენეჯმენტი ვერ ხედავს ან არასათანადოდ აფასებს. ამის გამო, ხელმძღვანელები რესტრუქტურიზაციისას ახალ ვაკანსიებზე გარეთ იწყებენ კადრების ძებნას. ამით ცვლილებების განხორციელებასაც ართულებენ, თანამშრომლების მოტივაციასაც ამცირებენ და ორგანიზაციის მომავალსაც მნიშვნელოვან საფრთხეებს უქმნიან.

სრულად წაკითხვა »

როდესაც დამფუძნებელი მისთვის ნდობით აღჭურვილ ადამიანს, სულაც მეგობარს, უმაღლესი აღმასრულებელი მენეჯერის ქვევით სტრუქტურაში მაღალ თანამდებობაზე ნიშნავს და ამის შემდეგ მასთან აგრძელებს არამარტო პირად ურთიერთობებს, არამედ სამსახურის საქმეზეც განაგრძობს მასთან პერიოდულ საუბრებს და განხილვებს, ამით ის ორგანიზაციის მთლიანი მართვის მოდელს შლის და მთელ ორგანიზაციას დიდი საფრთხეების წინაშე აყენებს.

სრულად წაკითხვა »

ორგანიზაციაში ადამიანის სტატუსი განსაზღვრავს, როგორც წესი, მის წვდომას ორგანიზაციის რესურსებზე და მათ შორის მენეჯმენტის ყურადღებაზე, როგორც უმთავრესს რესურსზე. შესაბამისად, თუ გვინდა რომ ამოცანაზე ყოველდღიურ ცხოვრებაში რეალურად იხარჯებოდეს ეს ყურადღება და სხვა რესურსები, ადამიანს, რომელსაც მასზე პასუხისმგებლობას დავაკისრებთ ამოცანის მნიშვნელობის სათანადო სტატუსი და ძალაუფლებაც უნდა მივანიჭოთ.

სრულად წაკითხვა »

როდესაც ხელმძღვანელის, განსაკუთრებით უმაღლესი რანგის, პასუხისმგებლობა ორგანიზაციაში ძალიან მკაფიოდ არ არის განსაზღვრული და ზუსტად არ არის ცნობილი, რა ამოცანაზე აგებს იგი პასუხს და რა კონკრეტული შედეგებით შეფასდება მისი საქმიანობა, ის არათუ თვითონ ხდება მხოლოდ რეაქტიული, უინიციატივო და პასიური, არამედ მის ქვევით მთელი ვერტიკალისთვის იწყებს სერიოზულად ხელის შეშლას და პროცესების შეფერხებას.

სრულად წაკითხვა »

ძალიან მარტივია და სამართლიანი გაყიდვებზე ან შემოსავლებზე პასუხისმგებელ პირს შემოსავლების რაღაც % მივცეთ ბონუსად. საბოლოოდ კი ეს ორგანიზაციისათვის ბევრ უარყოფითს იწვევს, კერძოდ კი:

1. თანამშრომლები იწყებენ თავიანთი ,,ბიზნესების” კეთებას. ამ დროს ისინი აგროვებენ თავიანთ ბაზებს, რომელიც კომპანიისთვის მიუწვდომელია, არ ეხმარებიან მენეჯმენტს უკეთესი შედეგების მიღწევაში, არ გამოდიან ინიციატივებით, არ არიან კოლეგიალურები, არ იცავენ მოთხოვნებს, განკარგულებებს, წესებს. მათი სახით კომპანია იღებს ერთჯერად შემოსავლებს და არა გრძელვადიან ინვესტიციას, კლიენტებთან ურთიერთობებში, მეთოდოლოგიების განვითარებაში და საქმიანობის გაუმჯობესებაში. სრულად წაკითხვა »