ორგანიზაციის საერთო მიზანი ბევრად უფრო ადვილად მიიღწევა, როდესაც თითოეულ ქვედანაყოფს (ან ცალკეულ შემთხვევაში თანამშრომელსაც) გააჩნია საკუთარი მიზანი, რომლებიც შესაბამისობაშია ერთმანეთთან და ორგანიზაციის საერთო მიზნებთან.
არსებობს მიზნების ფორმირების ორი ყველაზე გავრცელებული მეთოდი: ზემოდან ქვემოთ და ქვემოდან ზემოთ. რომელი მეთოდის გამოყენება როდის არის ეფექტური?
არაფერი ისე არ განსაზღვრავს თანამშრომლების ქცევას, როგორც ხელმძღვანელის პირადი მაგალითი, აგრეთვე დიდი ძალისხმევა, რომელსაც ხელმძღვანელი გასწევს, რათა ადამიანებს დადებითი მაგალითი აჩვენოს. რაც უფრო მეტს დათმობს ის ამისათვის, მით უფრო დიდი იქნება მუხტი, რომელიც ამის შედეგად თანამშრომლებში შეიქმნება.
როგორც გამოცდილება აჩვენებს, ყველაზე მთავარი მიზეზი, რაც ორგანიზაციაში პრობლემების უმთავრეს ნაწილს განაპირობებს, მენეჯმენტის წევრებს შორის შეუთანხმებელი ხედვაა. ეს მინიმუმ იმასთან დაკავშირებით, თუ ვინ არიან მთავარი მომხმარებლები, რა სარგებელს ქმნის მათთვის ორგანიზაცია, რა არის (ან უნდა იყოს) მთავარი კონკურენტული უპირატესობა.
ყველა საშუალო და დიდი ზომის კომპანიისათვის, ასევე, შესაძლოა, სახელმწიფო ორგანიზაციების დიდი ნაწილისათვის, მიზანშეწონილია, შეიქმნას გაფართოებული სამეთვალყურეო საბჭოები, სადაც დარგის ექსპერტები, ძირითადი მომწოდებლების, ინვესტორების, მთავარი კლიენტების, ან უბრალოდ საზოგადოების ავტორიტეტული წარმომადგენლები იქნებიან გაერთიანებული. ამ საბჭოების მთავარი დანიშნულება აღმასრულებელი მენეჯმენტის საქმიანობის მეთვალყურეობა უნდა იყოს და მათი შექმნაც, პირველ რიგში, სწორედ აღმასრულებელი მენეჯმენტის გრძელვადიან ინტერესებში შედის.
ორგანიზაციების პირველი პირები ხშირად უშუალოდ არიან ჩართულები ძალიან ბევრ პროცესში ორგანიზაციის შიგნით, ხვდებიან სტუმრებს, ესწრებიან მიმდინარე საკითხებთან დაკავშირებულ სხვადასხვა შეხვედრებს, რის გამოც ორგანიზაციის განვითარებისათვის საკმარისი დრო და ენერგია აღარ რჩებათ. არადა, ტოპ-მენეჯერის უპირველესი საზრუნავი, რასაც ის ყველაზე მეტ დროს და ენერგიას უნდა უთმობდეს (მინ.60% დროის და რაც უფრო დიდია ორგანიზაცია, მით უფრო მეტ), მართვის პროცესების მუდმივი დახვეწა და ორგანიზაციული სტრუქტურის განვითარება უნდა იყოს.
ხშირია შემთხვევები, როდესაც ორგანიზაციას სჭირდება, მოკლე ვადაში, იპოვოს ადექვატური ხელმძღვანელი მისი რომელიმე სტრუქტურული ქვედანაყოფისათვის. შიდა კადრებიდან რომელია დაწინაურებისთვის მზად, მენეჯმენტისთვის ცხადი არ არის. გარეთ, თუნდაც საშუალო რგოლის მენეჯერის მოძებნა, საკმაოდ დიდ რისკებთან არის დაკავშირებული.
ამ დროს ყველაზე კარგი გამოსავალი შეიძლება იყოს, თვითონ სამსახურმა შიგნიდან დროებით აირჩიოს თავისი ლიდერი, სანამ ვიღაცა უკეთესი არ გამოჩნდება და ვაცალოთ ამ რეჟიმში თუნდაც 3 თვე იმუშაონ. სრულად წაკითხვა »
წარმატებული ტოპ-მენეჯერების ერთი დიდი განსხვავება წარუმატებლებისაგან იმაშია, რომ ისინი სწრაფად გრძნობენ რას შეუძლია მათ წარმატება მოუტანოს, მერე ჩაავლებენ ამ თემას ხელს და მანამ არ მოეშვებიან სანამ ბოლომდე არ მიიყვანენ. და თუ თქვენი პირველი პირი ასეთი ვერ არის და ის ყოველთვის იგვიანებს საჭირო გადაწყვეტილებების მიღებას, სავარაუდოდ დიდი წარმატებების იმედი არ უნდა გქონდეთ. თუმცა, ბუნებრივია, რაღაც გამოსავალი აქაც არსებობს:
საშუალო რგოლის ხელმძღვანალები, ძალიან ხშირად, თვითონ აკეთებენ საქმის უდიდეს ნაწილს და რიგით თანამშრომლებს მხოლოდ ტექნიკური სამუშაოებით ტვირთავენ, ან საერთოდ არ აკეთებინებენ არაფერს. ეს იმის გარდა, რომ ძალიან ბევრი ადამიანის უნარების და შესაძლებლობების გამოყენებას უშლის ხელს, ორგანიზაციის წარმადობას ამცირებს, ამცირებს თვითონ ამ თანამშრომლების შრომით კმაყოფილებას და განვითარების ტემპს, რაც კიდევ უფრო მეტად საზიანოა ორგანიზაციისათვის გრძელვადიან პერიოდში.
თუ ჩავატარებთ ექსპერიმენტს და თუნდაც 3 თვით ყველა თანამშრომელს ავუკრძალავთ შაბათ – კვირას სამსახურში მოსვლას და, ხელმძღვანელებთან შეთანხმებული მიზეზის გარეშე, 7-8 საათის შემდეგ სამსახურში დარჩენას, მენეჯმენტი იმიტომ ივლის ამ დღეებში და საღამოსაც მხოლოდ იმიტომ დარჩება, რომ ამ წესის დაცვა გააკონტროლოს, ხოლო შაბათს ან საღამოს აუცილებელ შეხვედრებს სადმე ოფისის გარეთ ჩავატარებთ, ეს პერიოდი სრულიად საკმარისი იქნება ამ ცვლილების ორგანიზაციისათვის დადებითი ეფექტის შესაფასებლად.
მენეჯმენტის ყველაზე დიდი გამოწვევა იმაშია, რომ შეცვალოს ინიციატივების ნაკადის მიმართულება. და თუ დღეს თვითონვეა ინიციატივების დიდი ნაწილის გენერატორი და შემდეგ კი უდიდეს ძალისხმევას მის მიერვე მოფიქრებული იდეების და წინადადებების განხორციელებაზე ხარჯავს, ხვალ იდეების და ინიციატივების გენერატორად თანამშრომლები უნდა აქციოს, თვითონ კი დაიტოვოს ქვემოდან ზემოთ მომავალი წინადადებების გადარჩევის და შერჩეულების განხორციელების ხელისშეწყობის ფუნქცია.
