რეაქტიულია სტრუქტურა, რომელსაც ხელმძღვანელი მართავს, პროაქტიული კი ისეთი სტრუქტურაა, რომელიც თვითონ მართავს ხელმძღვანელს.
რეაქტიული სტრუქტურები, ხელმძღვანელების ცვლილებასთან ერთად, თითქმის ავტომატურად იცვლებიან და ამის გარეშეც ხშირ-ხშირად განიცდიან ცვლილებებს. პროაქტიული სტრუქტურები კი მხოლოდ ორგანიზაციის დანიშნულების მნიშვნელოვანი ცვლილების შემთხვევაში იცვლიან სახეს. სრულად წაკითხვა »
სტრუქტურა განსაზღვრავს ყოველდღიურ ცხოვრებაში ორგანიზაციის სამი უმთავრესი რესურსის განაწილების ალგორითმს: ინტელექტის, ძალისხმევისა და ფულის. სტრუქტურაში ვის რა ამოცანაზე აქვს პასუხისმგებლობა დაკისრებული, ვის რა ფუნქცია აქვს დავალებული და ვის რა ძალაუფლება აქვს მინიჭებული, განსაზღვრავს სწორედ ამ სამი უმთავრესი რესურსის განაწილების სქემას.
სტრუქტურის დიზაინში დაშვებული, ერთი შეხედვით მარტივი და უბოროტო შეცდომების გამო ორგანიზაციამ, შესაძლოა, ბაზარზე ზრდის და განვითარების ძალიან ბევრი შესაძლებლობა, უამრავი ფული და დრო დაკარგოს.
თანამშრომლებს შორის ამოცანების განაწილება ძალიან განსხვავდება ფუნქციების განაწილებისგან. ამოცანების განაწილება განსაზღვრავს ვინ რაზე ფიქრობს, ხოლო ფუნქციების – ვინ რას აკეთებს.
ორგანიზაციული მოწყობისას რაც უფრო სწორად გადაანაწილებს მენეჯმენტი ამოცანებს და არა ფუნქციებს თანამშრომლებს შორის, მით უფრო უკეთ შეძლებს მათი შემოქმედებითი და ინტელექტუალური რესურსების გამოყენებას.
ის სამსახურები ან პოზიციები, რომელთა დასახელებაც ზოგადი და ბუნდოვანია, ამასთან ფუნქციას ასახავს და არა ამოცანას, უფრო პასიურები და რეაქტიულები არიან, როგორც წესი, ვიდრე სამსახურები ან პოზიციები რომელთა დასახელებაშიც მკაფიოდ არის ასახული ამოცანა, რომელზეც ამ პოზიციაზე მყოფი ადამიანი არის პასუხისმგებელი მენეჯმენტის წინაშე.
როდესაც კურატორ დირექტორს მკაფიოდ განსაზღვრულ ამოცანაზე არ აქვს პასუხისმგებლობა დაკისრებული და უბრალოდ, გაუგებრად დაჯგუფებულ ფუნქციათა ჯგუფს ხელმძღვანელობს, ის სტრუქტურის რეაქტიულ ზონად იქცევა, რომელიც ქვემოდან წამოსულ ინიციატივებს აჩერებს. ის გადაწყვეტილებების მიღებასაც აჭიანურებს, უფრო მეტად იმაზე ხდება ორიენტირებული, რამე არ გაფუჭდეს, შეცდომა არ დაუშვან მისმა სამსახურებმა, ვიდრე რამე მნიშვნელოვანი გააკეთონ. ასეთი ხელმძღვანელი მის საკურატორო სფეროში ახალი ლიდერების გაჩენასაც ქვეცნობიერად უშლის ხელს.
რაც უფრო დიდია პასუხისმგებლობის განცდაში განსხვავება პირველ პირსა და დანარჩენ თანამშრომლებს შორის, მით უფრო დიდია განსხვავება მათ შორის მოტივაციის დონეში. და რაც უფრო დიდი განსხვავებაა მოტივაციაში – მით უფრო დიდი უფსკრული წარმოიშვება მათ შორის.
ყველა ნორმალურ ორგანიზაციაში (სადაც მხოლოდ პირადი ურთიერთობები არ განსაზღვრავს გავლენას) არის მთავარი მაგიდა, ან დირექტორის კაბინეტის ან სათათბირო ოთახში, გააჩნია როგორი მართვის სტილია ორგანიზაციაში ერთპიროვნული თუ გუნდური, სადაც ორგანიზაციის რესურსები ნაწილდება. ის, თუ ვინ რამდენ დროს ატარებს ამ მაგიდასთან, განსაზღვრავს, რა რესურსებზე აქვს მას წვდომა და რა ძალაუფლებას ფლობს იგი ორგანიზაციაში.
თუ სტრუქტურის კეთებისას მნიშვნელოვანი პროცესების უწყვეტი დინებისათვის საჭირო ფუნქციებს გამოვტოვებთ და სტრუქტურაში არ გავითვალისწინებთ, ეს ნიშნავს, რომ მათი შესრულება ან ხელმძღვანელებს მოუწევთ, ან რიგით თანამშრომლებს, ოღონდ დამატებითი სამუშაოს განცდით. შედეგად, ეს პროცესები უსისტემოდ, არათანმიმდევრულად, არაორგანიზებულად დაიწყებენ მსვლელობას და ორგანიზაციაც ბევრ დანაკარგს მიიღებს.
თუ ადამიანი შინაგანად მშვიდად არის, მასში ყველაფერი მოწესრიგებულია, მის გარშემოც გარემო თითქოს თავისით ლაგდება და არა პირიქით. ზუსტად ასეა ორგანიზაციების შემთხვევაშიც. თუ მასში შიგნით ყველაფერი დალაგებულია, პროცესები მოწესრიგებულია, ამოცანები, როლები და ძალაუფლება თანამშრომლებს შორის სწორად და დანიშნულების შესაბამისად არის გადანაწილებული, გარეშე სამყაროც მშვიდდება, ლაგდება და უკეთესად მართვადი ხდება მათთვის.
