სახელმწიფო სტრუქტურებში პოლიტიკის ფორმირების ამოცანა ხშირად ასე აქვთ გადაჭრილი: შექმნილია ერთეული, რომელსაც ჰქვია პოლიტიკის სამსახური/დეპარტამენტი. თუმცა კი რეალურ ცხოვრებაში პოლიტიკის ფორმირების პროცესის არარსებობის, მისი არასწორი შიდა სტრუქტურის და ბუნდოვანი დასახელებების გამო, ეს ერთეულები არაეფექტურები არიან, რაც არ უნდა უნარიანი ხელმძღვანელი ჰყავდეთ მათ.
თუ თანამშრომლებს არასოდეს მივცემთ ერთჯერად დავალებებს, ამის ნაცვლად პერმანენტულ ამოცანებს გავუნაწილებთ და მათ გადასაჭრელად კონკრეტულ მიზნებს დავუსახავთ, ვთხოვთ, თვითონვე მოიფიქრონ გზები და მათ განხორციელებაშიც მაქსიმალურ დახმარებას აღვუთქვამთ, ისინი გაცილებით პროაქტიულები, ინიციატივიანები, ენერგიულები გახდებიან. ასე ინფორმაციას და ცოდნასაც ღრუბელივით შეისრუტავენ, პასუხისმგებლობასაც აიღებენ და ბევრად მეტსაც იმუშავებენ.
იმ ორგანიზაციებში, სადაც უმაღლესი მენეჯმენტის გუნდის წევრები რეგულარულად არ იკრიბებიან, ორგანიზაციის მნიშვნელოვან საკითხებს ერთად არ იხილავენ, არ იღებენ გადაწყვეტილებებს და თან თუ ეს პროცესი კარგად ფორმალიზებულიც არ არის, მენეჯმენტის ყურადღება, როგორც ორგანიზაციის უმთავრესი და ყველაზე მნიშვნელოვანი რესურსი, არაკონცენტრირებულია, არ გამოიყენება სწორად და არაეფექტიანად იმართება.
პასუხისმგებლობა არის მთავარი სიტყვა შრომის ორგანიზაციაში. სწორედ მასზე შენდება ნებისმიერი ორგანიზაცია, საჯარო იქნება თუ კერძო, ოჯახი იქნება ის, კომპანია თუ სახელმწიფო. რაც უფრო ცხადად და სწორად არის განსაზღვრული ადამიანის პასუხისმგებლობა ორგანიზაციაში, მით უფრო ენერგიული, დინამიური და, შესაბამისად, წარმატებულია ის.
და აი, რატომ:
ამა თუ იმ ქვედანაყოფს ორგანიზაციული სტრუქტურის რომელ ვერტიკალში, რომელ სხვა სამსახურებთან დააჯგუფებ და რა ამოცანაზე პასუხისმგებელ ხელმძღვანელს დაუქვემდებარებ, რადიკალურად ცვლის მისი ქცევის მანერას, საუბრის ენას, ტონს, მოტივაციას და მისწრაფებებს. ერთი და იგივე სამსახური, ერთი და იმავე ადამიანებით შეიძლება ერთ კვირაში ვერ იცნო, მას შემდეგ, რაც მას ახალ დაქვემდებარებაში გადაიყვან.
თუ პირველი პირი შეეცდება ისეთი მოადგილეები ყავდეს, რომლებიც უკეთესად იქნებიან გარკვეულები მათდამი დაქვემდებარებული სამსახურების საქმიანობის სპეციფიკაში, ვიდრე თვითონ ამ სამსახურების ხელმძღვანელები, ორგანიზაცია ვერაფერ კარგ შედეგს აქედან ვერ მიიღებს.
როგორც წესი, ყველა კადრი, რომელიც ორგანიზაციას მისი განვითარებისთვის და წარმატებული საქმიანობისთვის სჭირდება, შიგნით ყავს. ისინი იქვე არიან, ძალიან ახლოს. უბრალოდ მათ ხშირად მენეჯმენტი ვერ ხედავს ან არასათანადოდ აფასებს. ამის გამო, ხელმძღვანელები რესტრუქტურიზაციისას ახალ ვაკანსიებზე გარეთ იწყებენ კადრების ძებნას. ამით ცვლილებების განხორციელებასაც ართულებენ, თანამშრომლების მოტივაციასაც ამცირებენ და ორგანიზაციის მომავალსაც მნიშვნელოვან საფრთხეებს უქმნიან.
ორგანიზაცია ყოველდღიურად იმ პრიორიტეტების მიხედვით მუშაობს, ხარჯავს მენეჯმენტის ყურადღებას, დროს და რესურსებს, რაც სტრუქტურაშია ჩადებული და არა იმ საკითხების მიხედვით, რაც უმაღლეს მენეჯერს ჰგონია რომ მნიშვნელოვანია, როცა ის საღამოს თავის თავთან მარტო დარჩება, ან თუნდაც, რაზეც კოლეგებთან გულანთებით და აღტკინებით საუბრობს სტრატეგიის განხილვისას.
იმისათვის, რომ ახალ მენეჯმენტს ორგანიზაციაში მისვლისას მართვის პროცესი არ ჩამოეშალოს და შედეგები მნიშვნელოვნად არ გაუუარესდეს, ორი აუცილებელი პირობაა საჭირო: არ უნდა დატოვოს უცვლელად სტრუქტურა, მართვის მთავარი პროცესები და რეგულარული შეხვედრების სისტემა.
მეორე მხრივ, არც სტრუქტურაში, არც მართვის პროცესებში და არც რეგულარული შეხვედრების სისტემაში არ უნდა შეიტანოს ცვლილება, სანამ კარგად არ დარწმუნდება, რომ ამით ორგანიზაციას ზიანს არ მიაყენებს.
როდესაც დამფუძნებელი მისთვის ნდობით აღჭურვილ ადამიანს, სულაც მეგობარს, უმაღლესი აღმასრულებელი მენეჯერის ქვევით სტრუქტურაში მაღალ თანამდებობაზე ნიშნავს და ამის შემდეგ მასთან აგრძელებს არამარტო პირად ურთიერთობებს, არამედ სამსახურის საქმეზეც განაგრძობს მასთან პერიოდულ საუბრებს და განხილვებს, ამით ის ორგანიზაციის მთლიანი მართვის მოდელს შლის და მთელ ორგანიზაციას დიდი საფრთხეების წინაშე აყენებს.
