ხშირად გვგონია, რომ კარგ პრემირების სისტემას თუ მოვიფიქრებთ, ადამიანები უკეთესად იმუშავებენ. სინამდვილეში, მოტივაციის სისტემები უფრო შეიძლება გამოდგეს იმისთვის, რომ აფასებდეს კარგ შრომას, ვიდრე მოტივებს ქმნიდეს ამისთვის.

მოტივების შექმნისთვის სწორი მართვა, ლიდერობა, ამოცანების, საკუთარი მისიის და მისი მნიშვნელობის სწორად ახსნა, მიზნების დასახვა, მაგალითის ჩვენებაა საჭირო. ასე შექმნილი მოტივები ბევრად მძლავრია და ბევრად ხანგრძლივი. პრემია და ბონუსები კი დამატებითი ნიშანი შეიძლება იყოს ასეთ დროს, რომ არამარტო ამბობ რომ მნიშვნელოვანია ის, რასაც ადამიანი აკეთებს, არამედ სათანადოდაც აფასებ მისი საქმიანობის შედეგებს.

მიზანი უნდა იყოს ისეთი, რომელიც გვამოტივირებს. არც დაძაბულობა, არც რეალურობა, არც სიცხადე არ არის ისე მნიშვნელოვანი მიზნისთვის, როგორც უნარი შეგვიქმნას მოტივაცია, მოგვცეს ძალა ყოველ დილას დამუხტული გამოვიდეთ სახლიდან და გაუჩერებლად დაუღალავად ვიმუშაოთ მისი მიღწევისთვის. ყველასთვის ეს მიზანი განსხვავდება მასშტაბში, ვადაში, პარამეტრებში, გემოვნებაზე და ამბიციებზეა დამოკიდებული ვის რა ამოტივირებს, მაგრამ ასეთი მიზანი ყველა ორგანიზაციას უნდა ჰქონდეს.

აი ჩვენ, მაგალითად, “სინერჯის კაპიტალის პარტნიორებს” გვაქვს მიზანი, 2030 წლისთვის ვიყოთ მილიარდიანი ფონდი, რომელიც 10 000-ზე მეტ მცირე და საშუალო ინვესტორს გააერთიანებს, რომელთაც იმ დროისთვის ინტერესი ექნებათ 200 ყველაზე დიდი კომპანიიდან 100-ში მაინც. ჩვენ გვინდა, რომ ჩვენი პრივილეგირებული აქციონერები ყოველწლიურად ინვესტიციაზე მინიმუმ 25%-ს მაინც იღებდნენ. ვიღაცისთვის ეს მიზნები შესაძლოა უტოპიურია, მაგრამ ჩვენ ისინი ძალიან გვამოტივირებს.

მიზანი კიდევ უფრო მეტად მამოტივირებელი ხდება, როდესაც მას ადეკლარირებ ღიად. საჯაროდ გაცხადებული მიზანი კიდევ უფრო ზრდის მათი მიღწევის სურვილსაც და პასუხისმგებლობასაც.

რაც უფრო მეტ პრინციპზე არსებობს შეთანხმება მენეჯმენტის გუნდის წევრებს შორის, რაც უფრო ცხადად და მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული ორგანიზაციაში ფასეულობების სტრუქტურა, მით უფრო ადვილია მიმდინარე ყოველდღიური გადაწყვეტილებების მიღება.

გადაწყვეტილებების მიღება ადვილია ამ დროს არა მარტო პირველი პირებისთვის, არამედ შუა რგოლშიც, და რიგით თანამშრომლებზე ბევრად მეტი გადაწყვეტილების დელეგირება შეიძლება. ორგანიზაციაც მწყობრად და შეთანხმებულად მოქმედებს და ბევრად მეტ და ურთიერთშესაბამის გადაწყვეტილებებს იღებს.

ერთადერთი, ხანდახან ძალიან ძნელია დარჩე შეთანხმებული პრინციპების ერთგული, იმდენად დიდია უკეთესი მოკლევადიანი შედეგების მოტივით მათი დარღვევის ცდუნება. მაგრამ ის ორგანიზაციები, რომლებიც ამ ცდუნებას უძლებენ, უფრო დიდხანს არსებობენ და მეტ წარმატებასაც აღწევენ საბოლოოდ.

ხელმძღვანელებს გააჩნიათ ძალაუფლება, რომელსაც მათი პასუხისმგებლობა ანიჭებს მათ. მაგრამ ის ხელმძღვანელები, რომლებიც ცდუნებას უძლებენ და ამ ძალაუფლების გამოყენების გარეშე ახერხებენ მართვას, გაცილებით მაგარ შედეგებს იღებენ.

საქმე იმაშია, რომ ადამიანებს ძალიან არ გვიყვარს როცა  გვმართავენ, და როცა ჩვენზე ხელმძღვანელები მათზე მინიჭებულ ძალაუფლებას იყენებენ. ის ხელმძღვანელი, რომელიც ცდილობს ცდუნებას გაუძლოს, არ უბრძანოს არავის, არ მოითხოვის დავალებების შესრულება, არ დაემუქროს ადამიანებს სამსახურიდან გაგდებით, არამედ იფიქროს, როგორ დაეხმაროს, რა შეცვალოს იმისთვის, რომ ადამიანებს უნდოდეთ  და გამოსდიოდეთ მუშაობა.

ასეთი ხელმძღვანელობა ბევრად რთულია, მაგრამ თანამშრომლებისთვის გაცილებით სასიამოვნოა, სამუშაო ატმოსფეროც დადებითია, და შედეგებიც უკეთესი გამოდის საბოლოო ჯამში.

სამწუხაროდ, ჩემი პირადი გამოცდილებით ვამბობ ამას და შესაძლოა ვცდები, ადამიანების დიდ ნაწილს თავისი სამსახური არ უყვარს. ამის მიზეზი ხშირად ის ადამიანებია, ვინც მათ მართავენ და ის მეთოდები, რომლითაც მართავენ. ამის გამო უამრავი ორგანიზაცია ძალიან ძალიან ბევრ შესაძლებლობას კარგავს. ეს ეხება როგორც რიგით თანამშრომლებს, რომლებსაც მათი უშუალო ხელმძღვანელი და მისი მართვის მეთოდები არ მოსწონთ, ისე თვითონ ამ შუა რგოლის ხელმძღვანელებსაც.

თუ უმაღლესი რგოლის მენეჯერები ცოტა მეტს ვიფიქრებთ იმაზე, როგორ გავხადოთ თანამშრომლებისთვის უფრო სასიამოვნო მართვის მეთოდები, გარემო კი მათთვის უფრო ნაკლებად სტრესული და გამაღიზიანებელი, როვორ მივაღწიოთ იმას, რომ მათ სამსახურში სიარული და მუშაობა ცოტა უფრო და უფრო მეტად უხაროდეთ – მეტი ადამიანი მეტად შეიყვარებდა სამსახურს და მეტ საქმესაც გააკეთებდნენ ალბათ.

ხელმძღვანელის პრიორიტეტი ის კი არ არის, რაც ორგანიზაციის პრიორიტეტია, არამედ ყველაფერი გააკეთოს იმისთვის, რომ მის გუნდს, მის თანამშრომლებს ცხადი წარმოდგენა ჰქონდეთ რა არის მათი ამოცანები, ჰქონდეთ იმის შესაბამისი ძალაუფლება და საკმარისი მოტივები, რომ ორგანიზაციის პრიორიტეტებს ყოველდღიურად ემსახურონ და, რაც მთავარია, სიხარულით აკეთებდნენ რასაც აკეთებენ.

თუ ხელმძღვანელი გააიგივებს ორგანიზაციის პრიორიტეტებს საკუთარ პრიორიტეტებთან დიდია იმის ალბათობა, რომ ის ამ ამოცანების გადაწყვეტას პირდაპირ და პირადად შეუდგება, გუნდს გაასწრებს, მარტო იქნება, შორსაც ვერ წავა და ძალიანაც დაიღლება. მაგის გარდა სულ ნაწყენი და გაბრაზებული იქნება სხვებზე იმის გამო, რომ სათანადოდ ვერ ეხმარებიან.

შესაძლებლობების ზღვარზე ცხოვრება და მუშაობა ერთადერთი გზაა იმისთვის, რომ ვიცოდეთ სად გადის ის, მუდმივად ვგრძნობდეთ თამასას, რომელზე ზემოთაც იმ მომენტში ახტომა არ შეგვიძლია. სწორედ ამ ზღვრის ცოდნა გვეხმარება ნელ-ნელა ეს თამასა ზევით და ზევით ავწიოთ და უფრო მეტის და მეტის გაკეთება შევძლოთ.

შესაძლებლობების ზღვარზე ცხოვრება და მუშაობა გვეხმარება დარწმუნებულები ვიყოთ იმაში, რომ რაც შეგვეძლო ყველაფერი გავაკეთეთ ცხოვრებაში. ეს კი ალბათ ძალიან აადვილებს სიბერეს.

არავინ იქნება გამონაკლისი, ვისაც უნებლიედ თუ დაგეგმილად სხვისთვის გაკეთებულ პატარა სიკეთეს, დახმარებას, ან უბრალოდ სხვის გაღიმებას, მასშივე არ გამოეწვიოს თუნდაც პატარა სიხარული. ეს ესეა ყოველთვის. და ხშირად არც ისე დიდი საქმის გაკეთება არაა საჭირო ვინმესთვის, მისი გახარება რომ მოახერხო, გაღიმება მაინც. ეს ნიშნავს, რომ შენ თვითონ ადამიანი, ყოველთვის შეგიძლია იყო გახარებული, სულ პატარას თუ გააკეთებ სხვისთვის.

რაზე ფიქრს, რაზე მოქმედებას, ვისთან შეხვედრებს, საუბრებს ვახარჯავთ ჩვენს დროს, ჩვენც იმ დაგროვილ გამოცდილებას ვემსგავსებით, ჩვენი აზროვნებით, მიღწეული შედეგებით, ემოციური განწყობებით, ჩვევებით და ფიზიკურადაც კი რაღაცნაირად.

და როცა რაღაცა არ მოგვწონს ჩვენს თავში, გამოსწორებისთვის უფრო ეფექტურია დავფიქრდეთ ყოველდღიურად რაზე ვხარჯავთ დროს, ფიქრით რაზე ვფიქრობთ ხოლმე, კეთებით რას ვაკეთებთ, ვისთან ერთად, ვის ვხვდებით და რაზე ვესაუბრებით, რას ვკითხულობთ ხოლმე, რას ვუყურებთ და ა.შ. ამაში ცვლილების შეტანა არასდროს არის გვიან და შეიძლება უფრო მარტივი იყოს, სამაგიეროდ, დაგვეხმარება ჩვენში შევცვალოთ რაღაც.

თითქმის ყველა მომხმარებელს, თუ მათ ამის საშუალებას მივცემთ, აქვთ სურვილი დაგვეხმარონ უკეთესად მოვემსახუროთ, ან მათთვის უფრო ხელსაყრელი და სასურველი პროდუქტი გვქონდეს. არადა ჩვენთვისაც, ვინც ამ პროდუქტს ან მომსახურებას ვქმნით ან ვყიდით ოქროს ფასი აქვს მომხმარებლის მხრიდან თუნდაც მინიშნებას, რა შევცვალოთ, რა გავაუმჯობესოთ ამისთვის.

ორგანიზაციების დიდი ნაწილი, სამწუხაროდ, ვერ ვახერხებთ მომხმარებლის ამ მზაობის, უდიდესი რესურსის სწორად გამოყენებას, რის გამოც ბევრ შესაძლებლობას ვკარგავთ. ის, ვინც მეტად რთავს მათ, როგორც პროდუქტის, ისე მომსახურების განვითარების პროცესში, გაცილებით დიდ წარმატებებს აღწევს.